Copyright © by Difin SA

Warszawa 2013

Recenzja wydawnicza:

prof. nadzw. dr hab. Marek Bugdol

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione.

Książka ta jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy cudzą własność i prawo.

Wydanie pierwsze

Redaktor prowadzący:

Tomasz Serafin

Korekta:

Monika Baranowska

Projekt okładki:

Edit sp. z o.o.

ISBN 978-83-7641-921-3

Difin SA

Warszawa 2013

00-768 Warszawa, ul. F. Kostrzewskiego 1

tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62, fax 22 841 98 91

Księgarnie internetowe Difin: www.ksiegarnia.difin.pl, www.ksiegarniasgh.pl

Skład i łamanie: Edit sp. z o.o., www.edit.net.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wstęp

W związku z nieustannie zwiększającą się konkurencją na rynku pracy, coraz to wyższymi wskaźnikami stopy bezrobocia, firmy muszą zwiększać swoje nakłady na poszukiwania w pełni kompetentnych pracowników na rynku pracy. Procesy rekrutacji coraz częściej składają się z kilku etapów z wykorzystaniem różnego rodzaju narzędzi. W takiej sytuacji zwiększa się zapotrzebowanie na usługi doradcze w obszarze HR.

Dlatego tak ważnym jest usystematyzowanie wiedzy na temat doradztwa personalnego, doradztwa zawodowego, metod wykorzystywanych przede wszystkim przy badaniu kompetencji potrzebnych w organizacji podczas np. procesu rekrutacji, rozpoznaniu własnych zdolności i predyspozycji oraz poruszaniu się po rynku pracy. W książce tej omówione szczegółowo zostały różnice między doradztwem zawodowym a doradztwem personalnym – obszarami, gdzie osoby mogą zgłębić wiedzę na temat swoich kompetencji i możliwości ich wykorzystania na rynku pracy.

Publikacja skierowana jest do specjalistów HR, ponieważ przedstawia narzędzia do doskonalenia własnej pracy w zakresie zadań związanych z zarządzaniem personelem, a z drugiej strony ukazuje sytuację studentów/absolwentów (czyli przyszłych kandydatów do pracy) wraz z wymogami stawianymi przez nich wobec przyszłego miejsca pracy. Ukazuje oczekiwania osób wkraczających na rynek pracy, co stanowi chyba najcenniejszą informację dla specjalistów ds. rozwoju kompetencji, jak prowadzić procesy personalne dla osób z pokolenia Y. Z tych powodów książka ta może być w sferze zainteresowania wszystkich studentów, pokazując im możliwości, metody badania kompetencji oraz wskazuje konkretne miejsca, gdzie można uzyskać taką informację. Podane są również przykłady programów, które pomagają studentom/absolwentom w rozpoznaniu rynku pracy. Jako trzeci obszar zainteresowania książką podam uczelnie, gdzie wykładany jest przedmiot doradztwa zawodowego, personalnego. Pomocą w tym są konkretne przykłady i możliwości realizacji tych zadań w różnych organizacjach, które stanowią studia przypadków, jakie zostały zaprezentowane w ostatnim rozdziale.

Pierwszy rozdział dotyczy szczegółowego omówienia doradztwa personalnego i doradztwa zawodowego – istoty, definicji różnicujących te dwa pojęcia, jak również umocowania ustawowego i funkcjonowania na rynku pracy. Trzecią część rozdziału stanowią przykłady realizacji tych funkcji w różnych wymiarach organizacyjnych oraz programowych na kilku polskich uczelniach. Przedstawiona została również rola biur karier jako jednostki wspomagającej studentów na rynku pracy.

Drugi rozdział to pokazanie postaw studentów wobec rynku pracy, jego znajomości i oczekiwań wobec przyszłych pracodawców. Interesujące są poglądy przedstawicieli pokolenia Y dotyczące ich szans i zagrożeń na rynku pracy a także stworzenie idealnego, według nich, profilu absolwenta.

W trzecim rozdziale przedstawione zostały przykłady realizacji funkcji doradztwa personalnego i zawodowego w organizacjach różnego typu i wielkości.

Chciałabym bardzo serdecznie podziękować osobom, dzięki którym było możliwe pokazanie rzeczywistej realizacji doradztwa personalnego i zawodowego.

Rozdział 1
Badanie kompetencji na rynku pracy

W obecnych czasach jednym z ważniejszych elementów konkurencyjności na rynkach lokalnych czy światowych jest pozyskanie osób o odpowiednich kompetencjach. Jest to główne zadanie komórek HR w organizacjach różnej wielkości i specyfiki działania. Rola, jaką mają do spełnienia specjaliści ds. rozwoju kompetencji, to przede wszystkich optymalizacja potencjału zawodowego pracowników i wpisanie go w strategiczne cele całej organizacji, a więc traktowanie ich jako partnerów biznesowych¹. W zależności od modelu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji specjaliści HR stosują różnego rodzaju rozwiązania realizacji funkcji personalnej, poczynając od zatrudnienia na „etacie” wszystkich pracowników z obszaru tzw. „twardego i miękkiego” HR, po outsourcing części lub całości procesów personalnych zostawiając, sobie tylko część dotyczą strategicznych celów w obszarze HR. Do nowoczesnych rozwiązań należy również próba połączenia strategii marketingowej do promowania w odpowiedni sposób wizerunku pracodawcy (employer branding)² czy samego postrzegania komórek personalnych przez zastosowanie HRMarketingu³. Jednak niezależnie od wybranego wariantu realizacji funkcji HR w organizacjach spotykamy się z badaniem kompetencji czy to podczas rozmowy kwalifikacyjnej, czy już w trakcie zatrudnienia w ramach rozwoju zawodowego pracowników, czy przemieszczeń związanych z racjonalizacją zatrudnienia. W zależności od cyklu życia zawodowego osoby kompetencje te mogą być oceniane z poziomu poszukiwania pracy (pierwszej czy kolejnej), utraty pracy (status bezrobotnego i poszukującego pracy) czy też chęci zmiany miejsca pracy w firmie czy samej firmy. Wpływ na to ma również bycie absolwentem na każdym etapie kształcenia czy posiadając kilkuletnie doświadczenie. Ale niezależnie od danej sytuacji, warto wiedzieć, gdzie szukać pomocy, w jakich organizacjach i jakimi metodami czy narzędziami, np. rekrutacyjnymi, kieruje się obecny rynek pracy. Dlatego też należy przeanalizować obszary zadaniowe doradztwa personalnego i doradztwa zawodowego oraz inne wybrane programy realizowane na przykład na polskich uczelniach służące efektywniejszemu i bardziej skutecznemu poruszaniu się po rynku pracy i bardziej świadomemu uczestnictwu w procesach oceny kompetencji.

1.1. Doradztwo personalne

Badanie kompetencji to jedno z głównych zadań, jakie realizowane jest w zakresie doradztwa personalnego. Kompetencje pracownika definiowane są w różny sposób przez różnych autorów. Dla zobrazowania sytuacji w tabeli 1.1. podanych jest kilka przykładów definicji kompetencji.

Tabela 1.1. Definicje kompetencji w ujęciu różnych autorów

Autor

Definicja

D.C. MacClelland⁴

Ocena na podstawie analizowania kluczowych aspektów zachowania danej osoby, które decydują o tym, że jej działania są bardziej lub mniej skuteczne.

R. Boyatzis⁵

Istniejący w człowieku potencjał prowadzący do takiego zachowania, który przyczynia się do zaspokojenia wymagań związanych z danym stanowiskiem pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei przynosi oczekiwane wyniki.

T. Oleksyn⁶

Wewnętrzna motywacja, uzdolnienia i predyspozycje, wykształcenia i wiedza, doświadczenie i praktyczne umiejętności, zdrowie i kondycja, inne cechy psychofizyczne ważne z punktu widzenia procesów pracy, postawy i zachowania oczekiwane w miejscu zatrudnienia, a także formalne uprawnienia do działania.

D. Thierry, Ch. Sauret⁷

Zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia zamierzonego celu w danych warunkach za pomocą określonych środków.

M. Sloman⁸

Zdolność do wykonywania czynności w ramach obszaru zadaniowego, dążąc do poziomów wykonania pracy spodziewanych u zatrudnionych.

D.D. Dubois, W.J. Rothwell⁹

Cechy danej osoby, które wykorzystuje ona w sposób odpowiedni i konsekwentny w celu osiągnięcia oczekiwanych wyników. Do cech tych zalicza się: wiedzę, umiejętności, pewne aspekty postrzegania samego siebie, zachowania społeczne, cechy charakteru, schematy myślowe, nastawienie i sposób myślenia, odczuwania oraz postępowania.

B. Mansfield¹⁰

Zbiór cech danej osoby decydujących o tym, że osiąga ona w swojej pracy dobre lub ponadprzeciętne efekty.

S. Chełpa¹¹

Zakres uprawnień organizacyjnych, które w sposób formalny zostały przypisane do określonego stanowiska pracy.

H. Król¹²

Predyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, zapewniające realizację zadań zawodowych na poziomie skutecznym i (lub) wyróżniającym, stosownie do standardów określonych przez organizację dla danego stanowiska.

Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.

Omawiając obszar kompetencji można mówić o kompetencjach strategicznych, istotnych dla organizacji jak i o kompetencjach pracowników, które to wykorzystują do realizacji zadań przypisanych do danego stanowiska.

Według T.P. Czapli¹³ najczęściej występujące ogólne kompetencje pracownicze, w oparciu o które budowane są między innymi procesy rekrutacji, to:

– Efektywne komunikowanie się – czyli właściwe ustne i pisemne porozumiewanie się oraz poprawne przyjmowanie i przekazywanie informacji i ich wyjaśnianie;

– Współpraca w zespole – efektywne i sprawne wykonywanie działań w warunkach współpracy z innymi pracownikami, poprzez konstruktywne uczestniczenie w pracach zespołu;

– Innowacyjność – nieszablonowe, twórcze podejście do wykonywania zadań, poprzez modyfikowanie aktualnych i znajdywanie nowych, efektywniejszych sposobów działania, gwarantujących lepszą jakość;

– Nastawienie na zmiany – szybkie rozpoznanie zmian, zachodzących w środowisku pracy i elastyczne do nich dopasowanie;

– Orientacja na wyniki – ciągłe podwyższanie jakości wykonywanej pracy i osiąganie jak najlepszych wyników zgodnych z oczekiwaniami;

– Efektywne realizowanie zadań – trafne rozpoznanie priorytetów i planowanie pracy, tak aby w sposób ekonomiczny skutecznie realizować powierzone zadania;

– Nastawienie biznesowe – skuteczne i efektywne realizowania zadań poprzez zrozumienie podstawowych zasad, reguł rynkowych oraz przy ekonomicznym wykorzystaniu zasobów pracy, z zachowaniem oczekiwanego poziomu wskaźników biznesowych;

– Organizowanie pracy własnej – rzetelne i skrupulatne wykonywanie pracy, wymagającej szczególnej dbałości o standardy bezpieczeństwa i jakości jej wykonania;

– Podejmowanie decyzji – skuteczne radzenie sobie z sytuacjami decyzyjnymi, poprzez właściwe rozpoznawanie dostępnych alternatyw decyzyjnych i dokonywanie najlepszych wyborów;

– Analizowanie danych i informacji – rozumienie, przetwarzanie danych i informacji (ilościowo i jakościowo) oraz wyciąganie na tej podstawie logicznych wniosków;

– Orientacja na klienta – w pełni profesjonalne obsługiwanie klientów firmy wewnętrznych i zewnętrznych, poprzez właściwe rozpoznanie i jak najpełniejsze zaspokojenie ich potrzeb.

Wobec tak segregowanych kompetencji firmy będą przygotowywać proces rekrutacji i selekcji używając różnego rodzaju metod, testów i innych narzędzi tak, aby sprawdzić te kompetencje u kandydatów do pracy. Jest to również wskazówka dla osób poszukujących pracy dająca orientację o kluczowych kompetencjach preferowanych przez organizacje (podane są także definicje kompetencji).

Istotnym dla optymalnego wykorzystania kompetencji pracowników w organizacji jest odpowiednie zarządzanie kompetencjami. Według G. Filipowicza zarządzanie kompetencjami zawodowymi „jest takim sposobem prowadzenia polityki personalnej w firmie, w przypadku którego pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów (rekrutacja i selekcja, ścieżki kariery i następstw, oceny pracowników, szkolenia, systemy motywacyjne itd.). Inaczej mówiąc, jest to budowanie wspólnych relacji, pozwalających na tworzenie jednolitej płaszczyzny działań w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Natomiast podstawowym celem wdrażania zarządzania kompetencjami zawodowymi w firmie jest zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji, niezbędnych do osiągnięcia strategicznych celów organizacji”¹⁴.

Dla studentów czy absolwentów ważna jest również znajomość stosowanego modelu polityki personalnej¹⁵ adekwatnie do sytuacji ekonomicznej, prawnej, społecznej, demograficznej czy kulturowej panującej na rynku. W zależności od tych obszarów pracodawcy stosują model sita wykorzystywany głównie w okresie dużego bezrobocia czy model kapitału ludzkiego skierowany do poszukiwań tzw. talentów, gdzie głównymi cenionymi kompetencjami są: innowacyjność, kreatywność czy komunikatywność.

1.1.1. Istota doradztwa personalnego – wyjaśnienie terminów, przedmiot działania i specyfika

Doradztwo personalne definiowane jest w różnych ujęciach. Jedną z nich przedstawia A. Pocztowski, według którego „doradztwo personalne jest działalnością wykonywaną odpłatnie, z zachowaniem poufności i polegającą na świadczeniu przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usług w zakresie badania, diagnozowania, projektowania i wdrażania rozwiązań różnych kwestii personalnych oraz prowadzenie niezbędnych działań towarzyszących o charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym”¹⁶.

Doradztwo rozumiane jako career counselling¹⁷ jest „procesem zarządzanym przez dział personalny, który niesie pomoc pracownikom w zidentyfikowaniu ścieżek ich kariery i powoduje osiągnięcie przez nich indywidualnych celów zawodowych. Pomaga ono pracownikom w podejmowaniu decyzji związanych z planowaniem ich kariery zawodowej, znalezieniu odpowiednich kursów szkoleniowych i sprawdzeniu możliwości opcjonalnego zatrudnienia w ramach tej samej firmy”.

Jeżeli mówimy o doradztwie personalnym, to w kontekście poruszania się na rynku pracy i optymalizacji kompetencji potrzebnych osobom do wykonywania pracy.

Doradca personalny – stanowisko powoływane raczej w większych organizacjach, gdzie istnieje potrzeba budowy programów rozwojowych pracowników, związanych z:

– oceną pracowników;

– wartościowaniem stanowisk pracy;

– budową programów rozwojowych;

– zarządzania talentami;

– systemem motywacyjnym.

Doradztwo personalne (personel consulting)

Głównym zadaniem jest optymalizacja potencjału pracowników w organizacji zgodnie z misją i celami strategicznymi. Chodzi o odpowiednie dopasowanie kompetencji zatrudnionych do wymogów zadaniowych firmy. Tak wyznaczony cel jest realizowany za pomocą zastosowania nowoczesnych metod i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi.

Ze względu na specyfikę pracy zadania realizowane są odpowiednio na poziomie doradztwa:

– indywidualnego;

– grupowego.

Indywidualne – stosowane w momencie indywidualnego doradztwa pracownikowi firmy, który chce realizować swoje zadania w innym miejscu firmy. Drugim kierunkiem zastosowania doradztwa indywidualnego są porady udzielane w agencjach doradztwa personalnego i to jest przede wszystkim badanie kompetencji oraz pomoc w poszukiwaniu pracy.

Doradztwo grupowe – dotyczy głównie budowy procesów kadrowych dla wszystkich zatrudnionych, bądź niektórych grup zawodowych w organizacji (np. proces motywowania dla handlowców). Zadania wykonywane w tym kontekście to właśnie doradztwo głównym zarządzającym jak opracować taki proces – a dla kierowników liniowych – w jaki sposób go wdrożyć i monitorować wyniki.

Stanowiska doradców personalnych można spotkać bądź to w firmach jako etatowi pracownicy, bądź w agencjach doradztwa personalnego lub jako wolny zawód freelancera.

Rysunek 1.1. Możliwości podjęcia pracy przez doradcę personalnego

Źródło: opracowanie własne.

Inne spojrzenie na personel consulting przedstawiają A.Winnicka-Wejs, A. Dembińska, P. Drożdż¹⁸. Autorki próbowały usystematyzować wszystkie działania realizowane w ramach tej funkcji, które zostały przedstawione w tabeli 1.2.

Tabela 1.2. Główne rodzaje działalności konsultingu personalnego

Rodzaj działalności konsultingu personalnego

Przykładowe świadczone usługi

POŚREDNICTWO PRACY

– Rekrutacja i selekcja pracowników na stałe

– Rekrutacja pracowników tymczasowych

– Weryfikacja i ocena kandydatów (Assessment Center)

– Ocena pracowników, określenie potencjału oraz kierunków rozwoju (Development Center)

– Poszukiwania bezpośrednie kluczowych specjalistów, menedżerów oraz na stanowiska kierownicze (Direct & Executive Search)

– Rekrutacja do pracy za granicą

– Publikacja ogłoszeń ofert pracy

– Wideokonferencja podczas selekcji

PRACE PROJEKTOWE I EKSPERTYZY

– Doradztwo w zakresie prawa pracy (układy zbiorowe, regulaminy pracy, regulaminy wynagrodzeń, formy zatrudnienia i czasu pracy, umowy o pracę, kontrakty menedżerskie, spory indywidualne i zbiorowe, opinie prawne)

PRACE PROJEKTOWE I EKSPERTYZY – cd.

– Doradztwo organizacyjne (struktury organizacyjne, opisy stanowisk pracy, system zarządzania kompetencjami, organizowanie procesów personalnych, system okresowych ocen pracowników, system wynagradzania (w tym wartościowanie stanowisk pracy), system rozwoju pracowników (w tym szkolenia, budowa ścieżek kariery), outplacement indywidualny, outplacement grupowy, ocena efektywności funkcji HR, budowanie wizerunku pracodawcy (marketing personalny)

– Doradztwo psychologiczne

– Doradztwo w zakresie informatycznych systemów zarządzania zasobami ludzkimi/kapitałem ludzkim

OUTSOURCING

– Administracja wynagrodzeniami

– Zarządzanie dokumentacją personalną

SZKOLENIA

– Oferta szkoleniowa z zakresu HCM (Human Capital Managment)

– Pomoc przy pozyskiwaniu dofinansowania szkoleń ze środków unijnych

BADANIA WEWNĄTRZ PRZEDSIĘBIORSTW (audyt systemów zarządzania kapitałem ludzkim)

– Badanie klimatu organizacyjnego

– Badanie satysfakcji pracowników

– Diagnozowanie kultury organizacyjnej

BADANIA NA ZEWNĄTRZ PRZEDSIĘBIORSTW

– Badanie rynku wynagrodzeń

– Badanie popytu na rynku pracy

DZIAŁALNOŚĆ WYDAWNICZA

– Poradniki dla osób zajmujących się sprawami personalnymi

– Publikacje zawierające autorskie metody i techniki zarządzania zasobami ludzkimi

– Publikacje dotyczące tendencji HCM

Źródło: A. Winnicka-Wejs, A. Dembińska, P. Drożdż, Śląski rynek konsultingu personalnego, http://kolohr.ue.katowice.pl/pliki/publikacje/Slaski_rynek_konsultingu_personalnego.pdf [dostęp: 31.12.2012].

Doradca personalny w organizacji bierze czynny udział, a bardzo często jest inicjatorem tworzenia programów zarządzania kompetencjami. Przy realizacji tego typu projektów jego współpraca z pozostałymi członkami organizacji opiera się głównie na pracy zespołowej i ciągłej wymianie informacji. Przykład realizacji zadań w obszarze prac na kompetencjami w organizacji przedstawia rysunek 1.2.

Rysunek 1.2. Proces zarządzania kompetencjami w organizacji

Źródło: opracowanie własne: I. Stańczyk, Podział ról organizacyjnych przy realizacji funkcji personalnej w firmie, w: Funkcja personalna w zmieniającej się organizacji. Diagnoza i perspektywy, E. Jędrych, A. Pietras, A. Stankiewicz-Mróz (red.), Politechnika Łódzka, Łódź 2008, s. 334.

Doradca personalny jest uznawany jako jeden z podmiotów rozwoju kapitału ludzkiego organizacji, jako zewnętrzna pomoc w procesie projektowania przedsięwzięć szkoleniowych na życzenie klienta/organizacji (rys. 1.3).

Rysunek 1.3. Podmioty rozwoju kapitału ludzkiego organizacji

Źródło: H. Król, Istota rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, pod. red. H. Króla, A. Ludwiczyńskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 448.

Ze względu na miejsce zatrudnienia doradcy personalnego, na przykład pracownik tzw. etatowy, mógłby on również stanowić podmiot wewnętrzny rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji.

1.1.2. Rola zawodowa i organizacyjna doradcy personalnego

Doradca personalny¹⁹ jako stanowisko pracy jest sklasyfikowane pod pozycją numeryczną 241302 w Klasyfikatorze zawodów i specjalności. W klasyfikatorze tym został określony cel pracy doradcy personalnego, którym jest „wspieranie rozwoju firm w zakresie polityki personalnej”. A więc budowanie programów zarządzania potencjałem pracy pracowników tak, aby w sposób optymalny wykorzystać ich kompetencje do realizacji celów strategicznych firmy. W praktyce następuje rozróżnienie doradcy personalnego ze specjalizacją tzw. „miękkiego” i „twardego” HR (rys. 1.4).

Doradca personalny tzw. „twardego” HR to przede wszystkim specjalista z zakresu administracji kadrowej. Bogatszą wydaje się oferta obszarów zadaniowych, jaką ma do zrealizowania doradca personalny z tzw. „miękkiego” HR. Struktura takiej profesjonalnej komórki organizacyjnej, obejmującej swymi zadaniami doradztwo personalne, to skład następujących stanowisk:

– doradca personalny (HR Business Partner) – stanowisko koordynujące prace pozostałych;

– specjalista ds. rozwoju kompetencji;

– specjalista ds. rekrutacji;

– specjalista ds. szkoleń;

– specjalista ds. analiz.

Rysunek 1.4. Zadania doradcy personalnego w obszarach „miękkiego i twardego” HR

Źródło: opracowanie własne.

Taki zespół ma szansę sprawnie i szybko reagować na zmiany planowane w organizacji (co w dzisiejszych czasach jest na porządku dziennym) poprzez odpowiednie przygotowanie się i pozostałych zatrudnionych do ich wdrożenia. Zatem taki zespół musi być bardzo mocno zorientowany na zarządzanie zmianami, ich przygotowanie i przeprowadzenie firmy przez nie. Wiąże się to z opracowaniem programów przemieszczenia kompetencji, bardzo często pozyskania ich z rynku pracy zewnętrznego; to zastosowanie nowoczesnych form pracy skierowanych na elastyczność zatrudnienia. Zastosowanie na przykład telepracy do wybranych stanowisk pracy podnosi ich atrakcyjność na rynku pracy, a więc jest szansą na pozyskanie z rynku osób o najlepszych kompetencjach. Również dobranie odpowiednich długoterminowych bodźców wynagradzania do poszczególnych grup zawodowych zwiększa szanse zainteresowania z zewnętrznego rynku pracy. Takie działania to próba tworzenia programów lojalnościowych dla pracowników, zwłaszcza zakwalifikowanych jako talenty, itd.

Doradca personalny to osoba, która musi posiadać również predyspozycje związane z zarządzaniem projektami.

Cele doradcy personalnego²⁰:

– doradzanie w zakresie planowania szkoleń i udział w ich realizacji;

– opracowywanie procedur rekrutacji i selekcji;

– współudział w przeprowadzaniu zmian w strukturach organizacyjnych;

– doradzanie w sferze strategii informacyjnej w sprawach naboru wysoko wykwalifikowanych pracowników z przygotowaniem specjalistycznym;

– podejmowanie działań ukierunkowanych na ograniczanie przyczyn potencjalnych konfliktów na tle:

• warunków pracy,

• wynagrodzeń,

• stylu zarządzania,

• zakresu partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą;

– motywowanie pracowników i doskonalenie kwalifikacji zawodowych oraz opracowanie indywidualnych ścieżek karier pracowników i kadry menedżerskiej;

– wartościowanie i podniesienie jakości pracy zgodnie z ISO 9000-2000;

– obniżenie kosztów pracy i kosztów zarządzania;

– pozyskiwanie informacji o wolnych miejscach pracy i dystrybucja tych informacji;

– gromadzenie i analizowanie informacji o regionalnym i lokalnym rynku pracy;

– nawiązywanie współpracy z podmiotami zatrudniającymi w zakresie naboru pracowników;

– zbieranie i analizowanie informacji o stanowiskach pracy;

– określanie standardów realizowanych zadań na stanowiskach pracy;

– opracowywanie charakterystyk zawodów i specjalności;

– badanie związków zachodzących między zachowaniem pracownika, a jego wydajnością pracy;

– gromadzenie, opracowywanie i analizowanie informacji o zawodach (stanowiskach pracy), drogach uzyskiwania kwalifikacji zawodowych oraz potrzebach rynku pracy.

Szczegółowe zadania doradcy personalnego to:

– systematyczne dostarczanie personelowi informacji o zmianach w (standardach) wymogach zawodowych oraz stała obserwacja zmian w społecznej strukturze zawodów;

– opracowanie i wdrażanie programów szkoleń, na przykład adaptacyjnego (dla początkujących pracowników), zaawansowanego (dla pracowników z dłuższym stażem), menedżerskiego (dla wytypowanych kandydatów);

– projektowanie stanowisk pracy w oparciu o najnowocześniejsze techniki, takie jak:

• rotacja stanowisk pracy,

• rozszerzanie treści pracy,

• wzbogacanie treści pracy,

• samosterujące zespoły (pracujące bez bezpośredniego nadzoru)²¹,

– opracowanie i wdrożenie systemu ścieżek rozwoju kariery zawodowej;

– opracowanie profili najbardziej odpowiedniego kandydata na określone stanowisko pracy;

– uelastycznienie procesu zatrudnienia jako wymogu wynikającego ze zmian w produkcji i usługach:

• outsourcing,

• leasing,

– projektowanie stanowisk wielozawodowych, szczególnie w przypadku małych i średnich firm;

– systematyczne modyfikowanie schematu stanowisk pracy w aspekcie ilościowym i jakościowym;

– rozwiązywanie konfliktów organizacyjnych i interpersonalnych związanych z zatrudnieniem i zwalnianiem personelu;

– opracowywanie i wdrażanie:

• systemu motywacyjnego,

• „kodeksu etycznego”,

• systemu wartościowania pracy²².

Doradca personalny może być zatrudniony w prywatnych agencjach doradztwa personalnego, w firmach szkoleniowych, może pracować również na własny rachunek jako samodzielny konsultant oraz w działach personalnych wewnątrz firm. Świadomość pracodawców jak najbardziej optymalnego wykorzystania kompetencji zawodowych pracowników powoduje zwiększone zainteresowanie zatrudnieniem doradców personalnych, co obrazuje tabela 1.3.

Tabela 1.3. Liczba ofert pracy dla doradców personalnych

Okres czasu

Liczba

VII–XII 2004

111

I–VI 2005

101

VII–XII 2005

115

I–VI 2006

169

VII–XII 2006

223

I–VI 2007

184

VII–XII 2007

277

I–VI 2008

220

VII–XII 2008

292

I–VI 2009

343

VII–XII 2009

386

Źródło: https://doradca.praca.gov.pl/d2k5/ofertyPracy.do?page=0&ppzid=116 [dostęp: 1.09.2012].

Ta duża dynamika wzrostu zapotrzebowania na specjalistów od doboru kadr wynika również z faktu wchodzenia na rynek polski licznych firm zagranicznych. Dla nich dobór personelu przy pomocy specjalistów i określonych procedur jest oczywistym i jedynym z reguły sposobem na zatrudnienie pracowników i rozwój firmy.  

Płace doradców personalnych, niezależnie od miejsca i formy zatrudnienia, są wyższe niż średnia krajowa. Według danych z portalu www.wynagrodzenia.pl wynagrodzenie całkowite (brutto) waha się od 2700 zł do 4950 zł²³.

Doradca personalny bardzo często jest utożsamiony z innymi stanowiskami w organizacji. W klasyfikatorze zawodów można znaleźć zawody pokrewne, do których zaliczają się:

– doradca zawodowy,

– psycholog pracy,

– analityk pracy,

– trener,

– coach,

– specjalista ds. rekrutacji pracowników,

– specjalista ds. szkolenia i rozwoju zawodowego,

– kierownik działu osobowego²⁴.

1.1.3. Metody i techniki stosowane przez doradcę personalnego

Agencje doradztwa personalnego świadczą usługi odpłatnie na rzecz pracodawców oraz indywidualnych osób poszukujących pracy lub chcących zmienić stanowisko czy firmę. Pomoc jest udzielana w następujących obszarach:

– rekrutacji – bezpośrednie poszukiwania specjalistów, menedżerów oraz pośrednictwo pracy w zakresie programu executive search;

– badaniu kompetencji:

• realizacja Assessment Centre/Development Centre,

• pomoc przy budowie systemów ocen pracowników,

• ocena 360 stopni,

• pomoc przy konstrukcji opisów stanowisk pracy, budowie systemów kompetencji,

• realizacja programów outplacementu i outsourcingu;

– warsztatowo-szkoleniowa;

– wynagrodzeń – pomoc przy wartościowaniu stanowisk pracy, budowa systemów wynagrodzeń (płacowych i pozapłacowych, szczególnie systemu benefisów w zależności od poziomu stanowiska pracy w hierarchii firmy czy konkretnej grupy zawodowej).

Do realizacji tych zadań służą następujące metody i techniki:

– badanie kompetencji AC/DC,

– metoda 360 stopni,

– arkusze oceny okresowej pracowników,

– testy psychologiczne²⁵,

– executive search.

Doradcy personalni bardzo często przygotowują również elementy szkolenia rozwojowego, jak na przykład sesje coachingowe.

Tabela 1.4. Zestaw metod i technik stosowany przez doradcę personalnego

Metody

Techniki

Assessment Centre

testy psychologiczne

360°

testy predyspozycji zawodowych

Thomasa

testy SHL

MBS

arkusze oceny okresowej

WAVE

executive search

coaching

Źródło: opracowanie własne.

Assessment Centre/Development Centre – AC/DC – (ośrodki rozwoju i oceny)

„Służą do przeprowadzenia selekcji ludzi, którzy posiadają wymagane kompetencje lub dysponują odpowiednim potencjałem. Dzięki temu organizacja może wybrać ludzi najlepiej spełniających jej oczekiwania i zatrudnić ich na stanowiskach, na które najlepiej się nadają i które odpowiadają ich zainteresowaniom. Ośrodki rozwoju umożliwiają wybranym już osobom rozwijanie ich umiejętności, wskazują ich mocne i słabe, wymagające poprawy strony, mogą więc być punktem wyjścia do opracowania planu rozwoju. Nadrzędnym celem obu rodzajów ośrodków jest zapewnienie organizacji ludzi wykonujących swoją pracę na jak najwyższym poziomie”²⁶. T. Kawka i T. Listwan wskazują, że AC jest „złożonym programem wielowymiarowej, zintegrowanej procedury oceny przydatności kwalifikacyjnej kandydata w procesie selekcji lub ocenie szans rozwojowych zatrudnionych już w danej organizacji pracowników”²⁷.

Ośrodek oceny to „metoda mająca na celu standardową ocenę ludzi na podstawie różnorodnych wysłanych przez nich sygnałów, korzystając z wielu technik i obecności przeszkolonych obserwatorów”²⁸. Raporty sporządzane przez asesorów (osoby obserwujące zachowania uczestników tej metody) formułowane są na podstawie szczegółowo opracowanych symulacji, które są dobrane odpowiednio do kluczowych kompetencji zdefiniowanych dla danego stanowiska pracy.

M. Fryczyńska i M. Jabłońska-Wołoszyn²⁹ wymieniają dwa cele, jakie spełniają ośrodki oceny, a są nimi:

– cel selekcyjny – pozwalający odpowiednio dobrać kandydatów do danego stanowiska podczas procesu rekrutacji;

– cel rozwojowy – realizowany do budowy ścieżek karier i planów rozwojowych pracowników, a z drugiej strony – w ramach procesu restrukturyzacji – do odpowiedniego przemieszczenia pracowników na nowe stanowiska pracy pod kątem posiadanych kompetencji przydatnych w innym miejscu pracy.

AC/DC jest najtrafniejszą i najbardziej całościową metodą pomiaru kompetencji, w której:

– ocenianych jest wielu uczestników (możliwość porównań i oceny kompetencji ujawniających się w pracy zespołowej i indywidualnej);

– uczestnicy oceniani są przez wielu obserwatorów/asesorów (zwiększony jest obiektywizm oceny);

– uczestnicy biorą udział w wielu zadaniach (ocena kompetencji w różnych sytuacjach);

– uczestnicy są oceniani z uwagi na wiele kryteriów/kompetencji (wszechstronna ocena potencjału zawodowego).

Weryfikacji metodą AC/DC podlegają kompetencje osobowe, które określają umiejętności potrzebne dla różnych obszarów biznesu, związane z funkcjonowaniem społecznym (głównie z postawami i poziomem motywacji).

Assessment Centre/Development Centre może składać się z następujących zadań:

– Zadania grupowe (praca w grupie bez przydzielonych ról, praca w grupie z przydzielonymi rolami) – badane kompetencje: na przykład wywieranie wpływu, komunikatywność, relacje z ludźmi, orientacja na wynik, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, praca zespołowa.

– Rozmowy sytuacyjne (rozmowa z klientem, rozmowa z pracownikiem) – badane kompetencje: na przykład wywieranie wpływu, komunikatywność, relacje z ludźmi, orientacja na klienta, motywowanie, zarządzanie konfliktem.

– Prezentacje – badane kompetencje: na przykład komunikatywność, wywieranie wpływu, radzenie sobie z emocjami, budowanie relacji, asertywność, kreatywność.

– „In basket” – w koszyku, czyli „sprawy do załatwienia” – badane kompetencje: na przykład organizowanie, delegowanie, dbałość o szczegóły, planowanie pracy, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów.

– Studium przypadku – badane kompetencje: na przykład myślenie strategiczne, innowacyjność, rozwiązywanie problemów, planowanie pracy.

– Poszukiwanie faktów – badane kompetencje: na przykład rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, myślenie strategiczne, planowanie pracy).

Poniżej przedstawiona została przykładowa matryca kompetencji w oparciu o opisane formy zadań (tab. 1.4).