Copyright © by Guoli Chen and Momentum Works Pte Ltd., 2022

Copyright for Polish translation © by Paweł Dembowski, 2024

Copyright for this edition © by Virtualo, 2024

Originally published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Published simultaneously in Canada.

Latynizacja nazw własnych: Sabrina Chong

Redakcja: d2d.pl

Korekta: d2d.pl

Projekt okładki: Małgorzata Drabina / Yellow Room

Tytuł oryginału: Seeing the Unseen: Behind Chinese Tech Giants’ Global Venturing

Wydanie I

Warszawa 2024

ISBN 9788327285058

Książka jest objęta ochroną prawa autorskiego. Wszelkie udostępnianie osobom trzecim, upowszechnianie i upublicznianie, kopiowanie oraz przetwarzanie jest nielegalne i podlega właściwym sankcjom.

Virtualo Sp. z o.o.

ul. Marszałkowska 104/122

00-017 Warszawa

www.virtualo.pl

Chcesz wydać książkę lub audiobook? Wejdź na virtualo.eu lub napisz do nas na adres: redakcja@virtualo.pl.

Zobacz nas na

Dedykuję tę książkę rodzicom, Chen Xishi i Luo Yuzhenowi, oraz reszcie rodziny, w podzięce za ich nieustającą miłość i wsparcie 

Guoli Chen

Dedykuję tę książkę tacie, Li Yue, mamie, Jiang Meijuan, wujkom, Jiang Jianowi i Jiang Guo, oraz ciociom, Li Yinyan i Li Xiaoyan, a także dalszej rodzinie. Wasze wsparcie przez te wszystkie lata pozwoliło mi pielęgnować ciekawość, odkrywać nowe rzeczy i ostatecznie podzielić się chińskimi historiami ze światem 

Jianggan Li

Przedmowa

PRACOWALIŚMY WSPÓLNIE nad kursem INSEAD o nazwie „Chińska strategia”, podczas którego zarówno uczestniczący w nim naukowcy, jak i studenci coraz bardziej interesowali się pewnym nasilającym się zjawiskiem: rozszerzaniem działalności chińskich firm technologicznych i internetowych poza Chiny. Zaczęliśmy wtedy określać jasny obraz tego, co naprawdę stoi za tymi falami globalnej ekspansji. To wtedy zostały zasiane ziarna, z których wykiełkowała niniejsza książka. Opisujemy w niej strategie, historie i lekcje, które można wynieść z globalnych podróży chińskich firm technologicznych.

Coraz więcej chińskich firm zwiększa aktywność na rynku międzynarodowym, by zrealizować swoje globalne ambicje. Na przykład w roku 2014 Tencent rozpoczął szeroko zakrojoną kampanię telewizyjną na całym świecie z udziałem Lionela Messiego, promującą WeChat; w 2016 Alibaba kupił Lazadę, czołową platformę handlu elektronicznego w Azji Południowo-Wschodniej; w kolejnym roku Souq, największą platformę e-handlową na Bliskim Wschodzie, sprzedano Amazonowi z czterdziestopięcioprocentowym upustem – jednym z powodów było zagrożenie ze strony nieznanej wcześniej chińskiej firmy o nazwie JollyChic; w 2019 na giełdę wszedł Transsion, chiński producent smartfonów o największej sprzedaży w Afryce; w 2020 Donald Trump uznał TikToka za największe zagrożenie dla bezpieczeństwa Stanów Zjednoczonych; w kwietniu 2022 SheIn, chiński internetowy sklep odzieżowy typu fast fashion, został wyceniony na sto miliardów dolarów, więcej niż H&M i Zara łącznie.

Istnieje też wiele mniej znanych chińskich firm, a także takie przedsiębiorstwa jak Grupa Sea z siedzibą w Singapurze, założona przez osoby chińskiego pochodzenia i czerpiąca inspirację z chińskich modeli biznesowych, których obecność daje się odczuć w różnych częściach świata.

Od jakiegoś czasu otrzymujemy od różnych badaczy i klientów spoza Chin coraz liczniejsze pytania dotyczące tego zjawiska, jego potencjalnych skutków i tego, jak poszczególne części ekosystemu biznesowego powinny na nie odpowiedzieć. Menedżerowie z różnego rodzaju korporacji biorący udział w programach na kampusie INSEAD we Francji prowadzili debaty na temat tego, jak na prywatność danych osobowych wpływa Alibaba i związane z nim firmy, takie jak Grupa Ant, której pierwsza oferta publiczna na giełdzie została wstrzymana przez chiński rząd w 2020 roku. Przedstawiciele firm z listy Fortune 500 pytali o chińskie style zarządzania i mit ich nagłego wzlotu, starając się zrozumieć oddziaływanie zmian politycznych na konkurencję i współpracę między chińskimi i amerykańskimi firmami technologicznymi. Potomek właściciela dużego konglomeratu medialnego z Filipin dopytywał, jak może zrestrukturyzować swoje aktywa medialne i czego może nauczyć się od Toutiao, pierwszego sukcesu ByteDance, firmy, która później stworzyła TikToka.

Tymczasem w całej Azji Południowo-Wschodniej i Południowej oraz w Afryce organy regulacyjne ciężko pracują nad tym, jak nadzorować działanie wielu firm z branży fintech kopiujących chińskie modele biznesowe, zatrudniających chińskich ekspertów technicznych i pozyskujących środki od chińskich inwestorów.

Dostawaliśmy także wiele zapytań od przedsiębiorców, liderów biznesowych i inwestorów z Chin, starających się rozszerzyć działalność na zagraniczne rynki. Gdzie zaczynać, jak się przygotować, kogo zatrudniać na miejscu lub wysyłać z centrali, jak wiele zasobów przeznaczyć – dla szefów chińskich firm technologicznych przyzwyczajonych do toczenia wielkich bitew na ogromnym rynku jednego kraju zróżnicowanie i rozdrobnienie globalnych rynków stanowiło znaczne wyzwanie.

Im więcej dyskusji i debat prowadziliśmy z różnymi zainteresowanymi, tym silniejsze było nasze przekonanie, że musimy coś zrobić. Pandemia COVID-19, która uziemiła zarówno nas, jak i naszych rozmówców, zmotywowała nas do tego, by przełożyć te obserwacje, myśli i refleksje na tekst.

Mamy nadzieję, że znajdziecie w tej książce użyteczne spostrzeżenia – niezależnie, czy współpracujecie z chińskimi firmami (i tymi, które się nimi inspirują), konkurujecie z nimi, dołączacie do nich, regulujecie ich działalność, czy też bierzecie udział w ich globalnej podróży.

Umieściliśmy w książce także pewne tradycyjne chińskie idiomy i inne sformułowania, które mogą pomóc wyjaśnić niektóre działania i sytuacje – staramy się, aby były one trafne i zrozumiałe.

Jako że w tym nieustannie ewoluującym sektorze niemal każdy miesiąc przynosi jakieś zmiany (zwłaszcza dziś, gdy mamy taką, a nie inną sytuację geopolityczną), staramy się też na bieżąco informować o najnowszych wydarzeniach, studiach przypadków i refleksjach. Nasz newsletter można zasubskrybować pod adresem poplstrategy.com. Za pomocą tej strony można się też z nami skontaktować, aby omówić kwestie związane z tym tematem.

Podziękowania

CHOCIAŻ POMYSŁ na tę książkę urodził się dawno temu, trudno nam było zacząć nad nią prace ze względu na nasze częste podróże. Gdy rozpoczęła się pandemia COVID-19 i w Singapurze wprowadzono lockdown, postanowiliśmy zabrać się do pisania. Ku naszemu miłemu zaskoczeniu pomogło nam wielu naszych przyjaciół i kolegów, oferując doświadczenie, rozeznanie w sytuacji, perspektywy i refleksje. Wielu przedstawiło nas swoim kręgom znajomych i obecnym lub byłym kolegom z pracy, dzięki czemu lepiej dziś rozumiemy poszczególne firmy, wydarzenia i strategie.

Pracując nad książką, przeprowadziliśmy wywiady z wieloma inwestorami, przedsiębiorcami i menedżerami dużych przedsiębiorstw, które brały udział w procesie międzynarodowej ekspansji chińskich firm. Podczas ponad trzystu godzin rozmów usłyszeliśmy wiele historii oraz refleksji na temat drogi, jaką przeszły, oraz pionierów, którzy przewodzili tym procesom.

Jesteśmy wdzięczni przede wszystkim kilku wpływowym liderom branży technologicznej, którzy podzielili się z nami swoją perspektywą i pozwolili, by ich zacytować, chociaż wszyscy poprosili o anonimowość.

Andy Li, Canary Zhang, Dan Hu, Diane Weng, Harry Xue, Jonathan Zhong, Nick Duan, Qi Zhai, Shaolin Zheng, Tao Tian, Thomas Shi, Vincent Yang, Yongqing Li, Yun Zhang, Zhen Zhang i wielu innych, którzy chcą pozostać anonimowi, opowiedzieli o swoich osobistych doświadczeniach.

Chcielibyśmy podziękować Yorlin Ng, dyrektor operacyjnej Momentum Works, za podzielenie się ważnymi spostrzeżeniami na temat przywództwa i personelu; oraz Stevenowi Pengowi, doktorantowi wizytującemu w INSEAD, i Deshui Yu, menedżerowi projektów w Momentum Works, którzy brali udział w wywiadach, pomogli uporządkować nasze notatki i przez wiele tygodni dyskutowali z nami o kluczowych dla książki kwestiach.

Chcemy także podziękować innym kolegom z Momentum Works, bez których pomocy ta książka by nie powstała: Crystal Yu, Nanette Lityi i Nurinie Fharezie za podzielenie się doświadczeniem związanym ze współpracą z chińskimi firmami technologicznymi w Chinach i poza nimi; Aishwaryi Valliappan, Vion Yau, Brandonowi Yee i Yi Hu za wkład na różnych etapach projektu. Jesteśmy także wdzięczni kolegom z INSEAD, studentom i uczestnikom seminariów i konferencji. Dużo zawdzięczamy wsparciu Quy Huy i China Initiative w INSEAD, jeśli chodzi o studia przypadków dotyczące chińskich firm.

Na pewno zapomnieliśmy wspomnieć o wielu innych osobach, które pomogły w stworzeniu tej książki. Z uwagi na ograniczoną objętość nie mogliśmy też ująć w niej przekazanych nam informacji na temat licznych firm. Niektóre z nich będziemy opisywać w innych miejscach, takich jak nasz blog dostępny pod adresem poplstrategy.com.

Na koniec chcemy podziękować wszystkim inwestorom, przedsiębiorcom i menedżerom, z którymi przez lata omawialiśmy temat ekspansji chińskich firm technologicznych poza Chiny. Bez waszych spostrzeżeń nie ośmielilibyśmy się zająć tak złożonym i trudnym do opisania zagadnieniem.

Guoli Chen i Jianggan Li, maj 2022, Singapur

O autorach

DR GUOLI CHEN wykłada strategię biznesową w INSEAD. Obronił pracę doktorską dotyczącą zarządzania strategicznego na Uniwersytecie Stanu Pensylwania. Jego badania skupiają się na przywództwie strategicznym i zarządzaniu korporacjami w kontekście fuzji i przejęć, pierwszych ofert publicznych, innowacji, globalizacji, odnowy strategii firm i zrównoważonego rozwoju. Opublikował ponad dwadzieścia artykułów naukowych w czołowych czasopismach dotyczących zarządzania oraz liczne artykuły prasowe. Guoli pracował na różnych stanowiskach kierowniczych w Strategic Management Society i Academy of Management. Jest starszym redaktorem „Management and Organization Review”, najczęściej cytowanego czasopisma naukowego związanego z gospodarką Chin. Jako ekspert w zakresie strategii chińskich firm opublikował kilka poświęconych im studiów przypadków, takich jak Huawei’s Smartphone Strategy, Uber vs. Didi, Ant Financial and Tencent, SheIn vs. Zara i TikTok and Kuaishou.

JIANGGAN LI jest prezesem i założycielem Momentum Works, firmy venture capital z siedzibą w Singapurze skupiającej się na rynkach krajów rozwijających się. Przed założeniem Momentum Works w 2016 roku pracował dla Rocket Internet, gdzie budował i rozwijał firmy internetowe i technologiczne w różnych miejscach Azji Południowo-Wschodniej. Był współzałożycielem Easy Taxi i dyrektorem zarządzającym Foodpanda. Poza Azją Południowo-Wschodnią mieszkał i pracował w Chinach, Indiach, Europie i Ameryce Łacińskiej. Oprócz działalności venture capital Jianggan przewodzi także zespołowi doradczemu, pomagającemu inwestorom i firmom odnosić sukcesy w nowych, szybko rozwijających się branżach. Przemawia na wielu konferencjach naukowych i korporacyjnych.

Jianggan ukończył studia MBA na INSEAD oraz inżynierię komputerową na Uniwersytecie Technologicznym Nanyang. Zna nie tylko angielski i rodzimy mandaryński, biegle mówi też po francusku i posługuje się kantońskim i hiszpańskim na poziomie konwersacyjnym.

Wstęp

W MAJU 2020 ROKU ku zaskoczeniu wielu ludzi Kevin Mayer, doświadczony menedżer z branży medialnej, odszedł z Walt Disney Company, aby dołączyć do ByteDance.

Po raz pierwszy dużej chińskiej firmie technologicznej udało się przekonać tak wysoko postawionego amerykańskiego menedżera, aby do niej dołączył, do tego w ramach działalności tej firmy w jego ojczystym kraju. Jeszcze większe wrażenie robi to, że jego nowa rola jako szefa TikToka i dyrektora operacyjnego ByteDance uczyniła go pierwszym Amerykaninem, któremu powierzono zarządzanie tak dużą i krytyczną częścią chińskiej firmy internetowej.

Oczywiście miał odpowiednie kwalifikacje: w Disneyu zarządzał serwisami streamingowymi, kanałami międzynarodowymi, sprzedażą reklam i dystrybucją jako kierownik Walt Disney Direct-to-Consumer & International (DTCI). Pojawiły się plotki, że jego odejście ma związek z tym, że Bob Iger, odchodzący dyrektor Disneya, wyznaczył na swojego następcę Boba Chapka, a nie Mayera.

Komentatorzy byli jednak podzieleni. Niektórzy przyjmowali z aplauzem nową erę, w której chińskie firmy technologiczne mogą korzystać z globalnej puli talentów, podczas gdy inni zachowywali sceptycyzm, przypominając o tym, jak różnice kulturowe osłabiały skuteczność działania wielu innych zagranicznych menedżerów (zwykle niższego szczebla) w chińskich firmach. Tak czy inaczej, panowała zgoda, że ByteDance stawia śmiałe kroki w swojej międzynarodowej ekspansji, na które rzadko decydują się wschodnioazjatyckie przedsiębiorstwa.

Zaledwie trzy miesiące później Mayer ogłosił, że rezygnuje ze swojej roli w ByteDance i odchodzi z firmy.

Nawet z zewnątrz te trzy miesiące wyglądały na pełną wrażeń ostrą jazdę kolejką górską. Rząd Trumpa postawił ByteDance ultimatum, domagając się albo zamknięcia TikToka, albo sprzedania go amerykańskiej firmie. Prowadzono intensywne rozmowy z potencjalnymi kupcami i partnerami, takimi jak Microsoft, Oracle czy Walmart. Rosła także presja ze strony inwestorów, wewnętrznych zespołów i chińskiego rządu. Tylko sam Mayer wie, czego doświadczył.

Niektórzy zastanawiali się, czy gdyby Trump nie starał się wymusić sprzedaży, Mayer poradziłby sobie jako podwładny Zhang Yiminga, założyciela ByteDance, jednej z najbardziej dochodowych wywodzących się z Chin firm technologicznych, znanej globalnie dzięki swojemu klejnotowi koronnemu, TikTokowi.

ByteDance – oraz wiele innych chińskich firm technologicznych, takich jak Alibaba, Tencent, Baidu, Xiaomi, Pinduoduo i Meituan – w ostatniej dekadzie coraz częściej pojawia się w nagłówkach wiadomości nie tylko ze względu na niesamowity wzrost i kwestie polityczne, ale także z uwagi na coraz wyraźniejszą obecność i rosnący wpływ na rynkach międzynarodowych.

Chińskie firmy, zaczynające od kopiowania trendów z Doliny Krzemowej, a dziś coraz wyraźniej obecne na całym świecie, zaszły daleko w bardzo krótkim czasie.

Jednak poza medialnymi doniesieniami o raportach finansowych kilku dużych notowanych na giełdzie firm, niewiele o nich wiadomo. Kto im przewodzi? Jak doszły do obecnej pozycji? Jakie są ich przewagi konkurencyjne i globalne ambicje? I czy są w stanie je spełnić?

Te pytania nie bez powodu często pojawiają się w naszych rozmowach z różnymi interesariuszami z branży technologicznej na różnych kontynentach. Potrzebna jest im wiedza, czy konkurować, czy też współpracować z chińskimi firmami i jak to robić. Doświadczeni specjaliści dostają propozycje od ich rekruterów, ale niewiele wiedzą o panującej w tych firmach kulturze i ich perspektywach finansowych. Regulatorzy muszą dowiedzieć się, jak radzić sobie z setkami permutacji modeli biznesowych, zwłaszcza że niektóre z nich dotąd nie istniały poza Chinami.

Doniesienia mediów i raporty analityków mogą też być zwodnicze. Przykładowo, na Didi nałożono karę za działania monopolistyczne (głównie związane z cyberbezpieczeństwem). Pinduoduo, które zaczynało jako oparta na grywalizacji wersja Taobao, często opisuje się jako „e-handel społecznościowy”. Zhima Credit, system oceny zdolności kredytowej Grupy Ant, zdaniem wielu odpowiada za zwiększenie wydajności jej produktów kredytowych (ale nie daje to pełnego obrazu sytuacji).

W tej książce staramy się w pierwszej kolejności umożliwić czytelnikom prawidłowe zrozumienie chińskich firm technologicznych, a następnie, co ważniejsze, zapoznać ich z globalną ekspansją tych firm. Streszczamy kluczowe lekcje, które można z niej wynieść, używając modelu POP-Liderzy (POP oznacza produkt, organizację i pracowników), który dokładniej opiszemy później.

W przypadku większości firm wyprawa na szerokie wody nie przebiegała gładko i porażki zdarzały się częściej niż sukcesy. Warto jednak zauważyć, że jako całość chińskie firmy bardzo szybko się uczą, zważywszy na ich początki jako zwykłych naśladowców.

KTO POWINIEN PRZECZYTAĆ TĘ KSIĄŻKĘ?

Kogo zainteresuje ta książka? Na rozwijającym się wciąż rynku nowych technologii chińskie firmy są wpływowe, ale dotąd słabo zbadane. Chociaż o niektórych z nich nie brakuje tekstów w mediach, niewiele można przeczytać o tym, jak myślą ich liderzy, o ich strategiach, organizacji, mocnych i słabych stronach. Mając na względzie potencjalne szanse z nimi związane i brak dobrych źródeł informacji, najwyższa pora, aby regulatorzy, potencjalni partnerzy, konkurenci, dostawcy, klienci, doświadczeni specjaliści i inni interesariusze lepiej zrozumieli ich styl działania.

Uważamy, że książka ta może okazać się przydatna, jeśli jesteś:

■ kimś z kierownictwa firmy konkurującej lub współpracującej z chińskimi firmami, w Chinach lub poza nimi;

■ właścicielem przedsiębiorstwa należącego do łańcucha zaopatrzenia lub ekosystemu chińskich firm technologicznych;

■ początkującym przedsiębiorcą, który chciałby wzorować się na ich modelach biznesowych poza Chinami;

■ konsultantem doradzającym w kwestiach strategii chińskich firm technologicznych, dzięki którym osiągnęły w ciągu ostatnich dziesięcioleci nagły wzrost;

■ specjalistą, z którym kontaktuje się rekruter z kuszącą ofertą pracy dla chińskiej firmy technologicznej w Phnom Penh;

■ badaczem piszącym raport poświęcony chińskiej branży technologicznej;

■ urzędnikiem państwowym, który chce wiedzieć, jak przyciągnąć bezpośrednie inwestycje zagraniczne i nowe modele biznesowe z Chin, i który chce zrozumieć nowe regulacje nałożone w ostatnim czasie na chińskie firmy technologiczne.

Czy jesteś chińskiego pochodzenia, czy też nie, pracownikiem czy przedsiębiorcą, naukowcem albo entuzjastą informacji biznesowych, celem tej książki jest pokazanie, jak chińskie firmy tworzą swoje produkty, konkurują między sobą i rozszerzają działalność na resztę świata. Ponadto, chińska diaspora także zaczęła skutecznie kopiować modele biznesowe od swoich kuzynów w Chinach – przykładem jest Grupa Sea, o kapitalizacji rynkowej na poziomie stu pięćdziesięciu dziewięciu miliardów dolarów (stan na 1 grudnia 2021 roku).

ZAKRES TEMATYCZNY: CZYM SĄ FIRMY TECHNOLOGICZNE/INTERNETOWE?

Używamy określeń takich jak „technologiczne”, „internetowe”, „high-tech” zamiennie, ale czym właściwie są firmy internetowe? Zanim zagłębimy się bardziej w wykorzystywany przez nas model badawczy, chcemy zdefiniować ten termin i określić zakres tematyczny książki.

Wąska definicja firmy internetowej obejmuje te firmy, dla których internet (a obecnie coraz bardziej internet mobilny) jest głównym kanałem dystrybucyjnym umożliwiającym dotarcie do klientów. Szersza definicja uwzględnia też firmy używające (mobilnego) internetu jako głównego wyróżnika oddzielającego je od innych firm zaspokajających te same zapotrzebowania (np. e-handel w porównaniu z handlem tradycyjnym), a także firmy obsługowe wykorzystujące technologie internetowe, aby zapewnić takie usługi jak logistyka, zarządzanie łańcuchem dostaw, ocena zdolności kredytowej czy przetwarzanie danych w chmurze.

Firmy internetowe generują przychody i zyski głównie poprzez:

1. opłaty i prowizje za pośredniczenie w transakcjach/sprzedażach,span>

2. reklamy,

3. opłaty za korzystanie z części infrastruktury czy usługi (np. logistyki, oceny zdolności kredytowej,

4. bezpośrednią sprzedaż online,

5. opłaty za transakcje finansowe i odsetki,

6. zakupy w formie streamingu na żywo,

7. płatności za gry i ich dodatkowe elementy oraz inne płatności wewnątrz aplikacji.

W modelach pierwszym i drugim płacą głównie inne przedsiębiorstwa; w trzecim, czwartym i piątym zarówno przedsiębiorstwa, jak i konsumenci, a w szóstym i siódmym zazwyczaj jedynie konsumenci.

Z uwagi na specyfikę szybko rozwijającej się branży duże firmy internetowe zazwyczaj agresywnie bronią się przed nowymi konkurentami mogącymi naruszyć status quo. Jedna z metod to ciągłe poszerzanie oferty (zatrzymywanie dotychczasowych klientów i przyciąganie nowymi usługami kolejnych).

RYSUNEK W.1 Powiązania między firmami na rynkach rozwijających się i chińskimi firmami internetowymi
Źródło: © Momentum Works

Prowadzi to do tego, co nazywamy strategią „superaplikacji”¹, widoczną na przykładach WeChatu, Meituanu czy Alipay: konsumenci mogą robić zakupy, zamawiać jedzenie, dokonywać płatności i korzystać z usług publicznych za pomocą tej samej aplikacji. Strategia ta pozwala firmom pogłębić fosę odgradzającą je od potencjalnej konkurencji oraz czerpać większe przychody od tych samych klientów – jest to istotne zwłaszcza w Chinach, gdzie wartość przeciętnego klienta jest wciąż znacznie niższa niż w USA.

Tabela W.1 Chińskie i amerykańskie firmy internetowe

Chiny

Stany Zjednoczone

1

Handel – pośredniczenie w transakcjach

Alibaba, Pinduoduo

Amazon, eBay

2

Handel – detal

JD

Walmart, Amazon

3

Handel – nonplatform

Youzan, Weimob

Shopify (Kanada), BigCommerce

4

Handel – pionowy

VIPS

Etsy, Chewy, Wayfair

5

Sieci społecznościowe

Tencent

Facebook

6

Wyszukiwarki

Baidu

Google

7

Zamawianie przewozów

Didi, Meituan

Uber, Lyft

8

Dostawy jedzenia

Meituan, Alibaba

Doordash, Uber

9

Krótkie wideo

Tencent, Kuaishou, Douyin (ByteDance)

Brak – dominacja TikToka

10

Planowanie podróży

Ctrip.com, Meituan, Alibaba

Booking.com, Expedia, TripAdvisor

11

Streaming muzyki

Tencent, NetEase

Spotify (Szwecja), Apple

12

Płatności cyfrowe

Grupa Ant, Tencent

Square, PayPal, Venmo

13

Smartfony

Xiaomi, Huawei, Oppo, Vivo, OnePlus, Realme, Transsion

Apple

14

Streaming wideo

Iqiyi, Tencent

Netflix, Amazon, Disney+

15

Nieruchomości

Beike

Zillow, Opendoor

16

Używane samochody

Guazi

Carvana

17

Logistyka międzymiastowa

Lalamove

Brak – ekspansja Lalamove

Niektóre amerykańskie firmy również decydują się na takie podejście, ale z mniejszym pośpiechem; firmy na rynkach rozwijających się w większym stopniu kopiują chiński model, jako że tamtejsze realia rynkowe bardziej przypominają chińskie (rys. W.1).

Podana wcześniej definicja firm internetowych pozwala nam sporządzić tabelę porównującą chińskie i amerykańskie firmy z tej branży, zajmujące się różnymi obszarami biznesu (tab. W.1). Celem jest nie tyle stworzenie wyczerpującej listy, ile zobrazowanie czytelnikom tego, na jakiego rodzaju firmach skupiamy się w książce.

POP-LIDERZY

Nie tylko chińskie firmy próbują odnieść sukces na globalnym rynku. Gdy wypływają na szerokie wody, mierzą się z podobnymi wyzwaniami, z jakimi wcześniej mierzyły się firmy amerykańskie, europejskie, japońskie i koreańskie. Jednak obecna fala chińskich firm internetowych wykazuje pewne kluczowe różnice:

■ znacznie większe tempo zmian w porównaniu z tradycyjnymi branżami, w których Unilever przez dekady rozwijał inwestycje na chińskim rynku, a Toyota na indonezyjskim;

■ duży chiński rynek krajowy (w zestawieniu z rynkiem japońskim, koreańskim czy nawet rynkami europejskimi), co stanowi obosieczny miecz w przypadku ich prób globalizacji działań;

■ umiejętności rozwinięte przez chińskie firmy internetowe w szczególny sposób dopasowane do rynku chińskiego, ale nie zawsze do innych rynków;

■ w przeciwieństwie do amerykańskich gigantów technologicznych brak naturalnej przewagi podczas globalnej ekspansji.

Te unikatowe cechy chińskich firm internetowych wymagają odpowiedniego podejścia do analizy ich globalnych strategii oraz ich wdrożenia. Zważywszy na podobieństwa i różnice pomiędzy nimi a innymi firmami, używamy modelu POP-Liderzy, który pomaga zrozumieć kluczowe cechy zamorskich wypraw chińskich firm (rys. W.2).

Liderzy

W centrum znajdują się liderzy i ich zdolności przywódcze, bo to oni podejmują decyzje w imieniu swoich firm i to ich działania lub ich brak wpłyną na całą strukturę organizacyjną. Liderzy określają ambicje i kierunki działań, to oni ostatecznie decydują o tym, czy wejść na nowy rynek, czy się z niego wycofać oraz czy przeznaczyć na niego więcej, czy mniej zasobów. Niektóre firmy osiągnęły legendarny status dzięki inspirującej wizji i determinacji swoich przywódców, podczas gdy inne upadły z powodu ich nadmiernej pewności siebie, niezdecydowania i błędnej oceny sytuacji w krytycznych momentach.

RYSUNEK W.2 POP-Liderzy

Aby zrozumieć strategię firmy, najpierw musimy poznać stratega. Liderzy to droga na skróty ku poznaniu, czy nawet przewidywaniu, kolejnych posunięć. Dlatego też od dziesięcioleci prowadzi się badania nad tym, jak doświadczenia, procesy poznawcze, emocje i cechy psychologiczne dyrektorów wpływają na wybory i osiągnięcia strategiczne organizacji².

Przywódcy stojący na czele chińskich firm technologicznych dorastali w odmiennych warunkach, co w różny sposób odciska się na organizacjach, które tworzą. Mimo dość krótkiej historii chińskiej branży technologicznej, można wyróżnić w niej już pewne pokolenia liderów, od wczesnych pionierów takich jak William Ding (założyciel NetEase.com) i Charles Zhang (założyciel Sohu.com) aż do wschodzących gwiazd takich jak Zhang Yiming czy Colin Huang. Najnowsze pokolenie liderów w branży technologicznej od początku myśli w bardziej międzynarodowej skali.

Jednak międzynarodowa ekspansja firm technologicznych, którym udało się już zaistnieć w Chinach, to dla nich druga podróż, wymagająca od ich przywódców zmierzenia się z nowym, nieznanym środowiskiem. Jednocześnie nadal muszą oni czuwać nad chińskimi interesami na hiperkonkurencyjnym rynku.

Ale skoro są już rozważnymi strategami, nieustępliwymi taktykami i wytrzymałymi obrońcami swoich firm, dzięki czemu zaszli tam, gdzie są dziś, czego jeszcze potrzeba im podczas jutrzejszej globalnej ekspansji? Opierając się na dotychczasowych doświadczeniach chińskich firm technologicznych, opisujemy wyzwania, z którymi mierzą się ich liderzy. Na przykład, jak przełączają się mentalnie między rynkiem wewnętrznym a międzynarodowym? Jakie zasoby i ile uwagi należy zainwestować na nowych terytoriach? Jak przywódcy firm sterują nimi na tych niepewnych wodach?

Pracownicy

Drugim elementem, który omawiamy w naszym modelu, są pracownicy. Bez wątpienia pracujący w firmie ludzie znajdują się w samym sercu organizacji, nie tylko ze względu na realizowanie strategii, ale także jej określanie i dostosowywanie do nowych warunków (na przykład gdy chodzi o oddolne procesy odpowiedzi na informacje zwrotne z rynku).

Trajektoria chińskich firm internetowych, oceniana pod kątem zatrudniania personelu, jest wyjątkowa: od skromnych początków, kiedy nikt nie chce do nich dołączyć (patrz pierwsze lata działalności Alibaby czy Tencentu), do momentu, gdy firma osiąga status atrakcyjnego miejsca i przyciąga młodych, zdolnych pracowników. Niedawno zaczęto także na większą skalę zatrudniać międzynarodowy personel kierowniczy wyższego szczebla.

Doświadczeni menedżerowie mają największe znaczenie, ale też najtrudniej nimi zarządzać. Sprawa z weteranami wewnętrznie pnącymi się po szczeblach wygląda inaczej niż z kierownikami zatrudnianymi z zewnątrz, zwłaszcza na rynkach zagranicznych. Jak pozyskać silnych zastępców, którzy w odpowiedni sposób stawią czoła wyzwaniom związanym z globalną ekspansją? Czego można dowiedzieć się od ludzi i systemów HR działających obecnie w Chinach? I, co najważniejsze, według jakiego klucza jest dokonywany odpowiedni dobór ludzi, którym powierzy się pieczę nad nowymi rynkami?

Organizacja

Organizacja to trzeci element naszego modelu. Obejmuje on kwestie dotyczące odpowiedniego łączenia ludzi w grupy, by osiągnąć wspólne cele. Nigdy nie jest to prostym zadaniem, zwłaszcza gdy są to obce sobie osoby, a cele wypracowuje się po drodze w szybko zmieniającym się środowisku nowych technologii. Wyzwanie staje się jeszcze większe wraz ze wzrostem firmy, gdy dołączają do niej ludzie, których doświadczenia, cele życiowe i podejście do pracy niekoniecznie są ze sobą zgodne.

Chińskie firmy internetowe i ich liderzy stworzyli własne systemy w odpowiedzi na problemy organizacyjne, z którymi mierzą się w swoich staraniach, by zostać jednorożcami, a następnie gigantami technologicznymi. Innymi słowy, to proces selekcji tych, którzy przetrwają: firmy, które nie są w stanie rozwiązać tych problemów, znikły lub stały się nieistotne w dzisiejszym krajobrazie biznesowym.

Aby utrzymać dynamikę i elastyczność organizacyjną, chińskie firmy technologiczne wypracowały różne taktyki, takie jak ciągła restrukturyzacja organizacji, rotacja osób na stanowiskach kierowniczych i intensywna konkurencja wewnętrzna. Ale to, co pozwala im szybko dostosowywać się do zmiennego środowiska w Chinach, powoduje też problemy w ich zagranicznych interesach.

Omawiamy to, jak powstać mogą problemy w fundamentalnych kwestiach dla organizacji, takich jak moc decyzyjna, przepływ informacji i dystrybucja zasobów, jeśli firmy po prostu kopiują na nowych rynkach strukturę sprawdzającą się w Chinach. Ponownie, opierając się na doświadczeniu wielu chińskich firm technologicznych, sugerujemy kilka pytań związanych z organizacją, które liderzy mogą rozważyć podczas międzynarodowego rozwoju swoich przedsiębiorstw.

Produkt

Produkt to ostatni, ale nie najmniej istotny element naszego modelu. Działania liderów, pracowników i organizacji muszą przekładać się na produkty (zarówno namacalne towary, jak i niematerialne usługi), które można zaoferować klientom i wytworzyć w ten sposób przychody.

Podczas międzynarodowej ekspansji podejmuje się szereg związanych z produktem decyzji, które sprowadzić można do czterech pytań: co oferować, kiedy wejść na rynek, gdzie to zrobić i jak. Chiński internet to względnie zamknięty ekosystem i chińscy użytkownicy przejawiają inne zachowania, które ewoluują w ostatnich paru dekadach z uwagi na wysoki wzrost gospodarczy i szybkie przyswajanie nowych technologii. Takie środowisko prowadzi do powstania innych produktów, takich jak superaplikacje.

Dlatego też podczas międzynarodowej ekspansji liderzy firm muszą zdecydować, co zaadaptować do lokalnego rynku, czyli wybrać między lokalizacją a standaryzacją globalnego biznesu. Omawiamy też różne aspekty zasadniczych pytań o to, gdzie, kiedy i jak wchodzić na rynek. Nie ma tu uniwersalnego rozwiązania – zamiast tego wymieniamy kluczowe kwestie, które warto rozważyć w odniesieniu do produktu w trakcie rozszerzania działalności na nowe kraje.

Podsumowując, model POP-Liderzy obejmuje liderów, pracowników, organizację i produkt jako perspektywy, za pośrednictwem których należy patrzeć na najistotniejsze kryteria sukcesu na międzynarodowych rynkach oraz na główne wyzwania z nim związane. Model pomaga strategom rozbić ambitny cel na mniejsze elementy, dzięki czemu będą w stanie w systematyczny sposób identyfikować potencjalne problemy i wąskie gardła podczas globalnej ekspansji.

STRUKTURA KSIĄŻKI

W części pierwszej, składającej się z trzech rozdziałów, najpierw opisujemy firmy technologiczne, które omówimy, i to, jak kopiują, wprowadzają innowacje, konkurują ze sobą i rosną. Te informacje pozwolą czytelnikom lepiej zrozumieć nowych graczy na globalnej arenie.

W części drugiej, składającej się z czterech rozdziałów, zagłębiamy się w szczegóły każdego z parametrów modelu POP-Liderzy, przy czym rozdział czwarty skupia się na liderach, rozdział piąty na pracownikach, rozdział szósty na organizacji, a rozdział siódmy na produkcie. Choć przedstawiamy parametry jeden po drugim, to wszystkie są ze sobą głęboko powiązane.

W części trzeciej zastanawiamy się nad najnowszymi wydarzeniami w amerykańsko-chińskich zmaganiach politycznych, wprowadzonymi w 2021 roku chińskimi regulacjami i globalną ekspansją inspirowanych chińskimi sukcesami firm, zwłaszcza w Azji Południowo-Wschodniej. Patrzymy na te zjawiska także z perspektywy miejscowych graczy, aby rozumieć potencjalne skutki zagranicznych inwestycji chińskich firm. Na koniec zaś przedstawiamy globalną mapę chińskich firm technologicznych i obraz wzajemnego przenikania się globalnych rynków rozwijających się. Naszym zdaniem ten proces nadal znajduje się na wczesnym etapie i mimo ogromnych wyzwań spodziewamy się, że w dłuższej perspektywie doprowadzi także do sukcesów na skalę światową.

1. Rekin kontra krokodyl

eBay może być rekinem w oceanie, ale ja jestem krokodylem w rzece Jangcy. Jeśli będziemy walczyć w oceanie, przegramy, ale w rzece wygramy.

Jack Ma, założyciel Grupy Alibaba, 2003

W 2003 ROKU, gdy do Chin wkroczył eBay, czołowa amerykańska platforma handlu elektronicznego, większość analityków i inwestorów lekceważyła Taobao, serwis e-commerce założony nieco wcześniej przez młodą firmę o nazwie Alibaba. Przecież początkowa inwestycja o wartości stu milionów juanów była niczym w porównaniu z kapitalizacją rynkową eBaya wynoszącą ponad trzydzieści miliardów dolarów amerykańskich, nie mówiąc już o know-how w branży e-zakupów, reputacji firmy i szansach na przyciągnięcie utalentowanych pracowników.

Jack Ma, założyciel Alibaby, był jednak bardzo zdeterminowany. Powiedział, że walcząc w rzece, krokodyl pokona rekina.

Rok później, w 2004, wbrew przewidywaniom analityków i inwestorów Taobao prześcigało eBaya w Chinach niemal pod każdym względem. W tym samym roku w Jangcy pojawił się kolejny wielki rekin: Amazon zakupił Joyo, aby wejść na chiński rynek.

Od tamtej pory sam Amazon urósł z wartej piętnaście miliardów dolarów firmy do prawie dwubilionowego behemota. Ale jego nadzieje na podbicie Chin się nie spełniły. W 2019 roku, mając mniej niż jeden procent udziału w rynku, Amazon opuścił chiński rynek e-commerce. Krokodyl ponownie pokonał rekina.

Jack Ma to postać znana dziś na całym świecie, a jego przemowy przed nieudaną pierwszą ofertą publiczną Grupy Ant w roku 2020 były uważnie badane przez inwestorów; nie uszły także uwadze wielu aspirujących przedsiębiorców.

Niewiele jednak wiadomo o tym, jak doszło do tego, że właśnie on, który wcześniej, szukając pracy, dostał odpowiedź odmowną od KFC, zbudował jedną z największych ze skierowanych na konsumenta firm technologicznych na świecie, ani o tym, jak wynik konkurencji o chiński rynek okazał się sprzeczny ze wszystkimi racjonalnymi analizami.

Podczas gdy wielu analityków skupiało się na taktyce Alibaby i Amazona oraz na osobowości Ma, według nas prawdziwa odpowiedź kryje się w następujących czynnikach: pracownikach, organizacji, produkcie i ostatecznie w zdolnościach przywódczych lidera.

Tego rodzaju historie, w których Dawid zwycięża Goliata, są dobrze znane chińskim przedsiębiorcom. W 1949 roku komunistyczni partyzanci Mao Zedonga pokonali dysponujące większymi funduszami, zaopatrzone przez USA i liczniejsze siły chińskich nacjonalistów i ogłosili powstanie Republiki Ludowej.

Podobnie jak partyzanci przewodniczącego Mao, Jack Ma i pozostałych siedemnastu założycieli Alibaby mają skromne pochodzenie. Nie zrezygnowali z intratnych posad, żeby zmienić świat – po prostu nie dysponowali lepszymi opcjami. W 1999 roku, kiedy powstał Alibaba, PKB per capita w Chinach odpowiadało zaledwie ośmiuset siedemdziesięciu trzem dolarom amerykańskim, czyli było takie samo jak w Indonezji, i pięciu procentom PKB Stanów Zjednoczonych.

Co więcej, jedna z osób, które pracowały w Alibabie w początkach firmy, powiedziała nam, że wraz z kolegami pracowali w biurze podczas weekendów, bo po prostu nie mieli nic lepszego do roboty.

Pod naciskiem Ma każdy z pracowników przyjął jakiś przydomek, zazwyczaj pochodzący z poczytnych przygodowych powieści wuxia. Ma przyjął imię Feng Qingyang, po legendarnym szermierzu z książki Xiào ào jiāng hú [Uśmiechnięty, dumny wędrowiec] autorstwa pochodzącego z Hongkongu Jin Yonga.

Pierwsi pracownicy Alibaby byli młodzi i nieustraszeni. Nie mieli niczego do stracenia i nie wiedzieli, co to równowaga między pracą a życiem osobistym.

Firma włożyła wiele wysiłku w kształtowanie pracowników i organizacji. Menedżerowie każdego szczebla brali udział w intensywnych szkoleniach poświęconych budowaniu zespołu. Specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi przydzielano na poziomach grupy, jednostki biznesowej, spółki córki czy działu. Regularnie przeprowadzano restrukturyzacje, aby „stawiać na zmiany”, jak ująłby to Jack Ma.

Wczesne produkty Alibaby odpowiadały na kluczowe potrzeby sprzedawców i kupców. Serwis typu B2B Alibaba.com pozwalał tysiącom chińskich producentów reklamować swoje produkty na całym świecie; pozornie chaotyczny interfejs Taobao dawał sprzedawcom więcej przestrzeni i narzędzi, by mogli zademonstrować swoje produkty, bo poziom zaufania do zakupów internetowych był niski. Komunikator Ali Wangwang to program upraszczający komunikację, dzięki czemu sprzedawcy lepiej mogli poznać potrzeby indywidualnych konsumentów. Alipay stworzono, ponieważ banki nie chciały otwierać rachunków powierniczych dla małych transakcji.

Alibaba na tym nie poprzestał. Gdy napotyka nowe wyzwania, proponuje nowe rozwiązania, tworząc nowe produkty, firmy, a nawet grupy firm. Poza różnego rodzaju platformami e-commerce, ekosystem Grupy Alibaba obejmuje obecnie platformę logistyczną (Cainiao Logistics Network), platformę technologii finansowych (Grupa Ant), infrastrukturę technologiczną (Alibaba Cloud), usługi lokalne (serwis nawigacyjny Gaode, serwis do zamawiania posiłków Ele.me, stronę Koubei z recenzjami restauracji i barów), media (grupa mediów cyfrowych Alibaba) i wiele innych (zob. rys. 1.1).

Przez cały ten pełen wyzwań czas Ma był nie tylko głównym rzecznikiem firmy, ale także ikoną i niekwestionowanym przywódcą, który spajał całość organizacji w jedną siłę działającą konsekwentnie w burzliwych czasach.

Rysunek 1.1  Grupa Alibaba

Można zapytać, czy jeśli pewnego dnia chiński rynek stanie się zbyt mały dla rosnącego apetytu Alibaby, to wówczas krokodyl wypłynie na otwarty ocean.

KROKODYL Z JANGCY WPŁYWA DO INNYCH RZEK

Przenieśmy się do roku 2022. Alibaba zajmuje teraz pozycję podobną do tej, którą miał Amazon, gdy wiele lat temu wkroczył do Chin. Prowadząc globalną ekspansję za pośrednictwem licznych spółek zależnych i na wielu obszarach działania, Alibaba stał się teraz rekinem.

Wszystko zaczęło się w roku 2014, kiedy Alibaba wszedł na nowojorską giełdę. Była to największa pierwsza oferta publiczna roku, wyceniająca firmę na trzykrotność kapitalizacji rynkowej eBaya.

Gdy Alibaba stał się niekwestionowanym liderem na rozległym chińskim rynku handlu elektronicznego, zaczął wykazywać globalne ambicje. W 2015 roku Ma postawił swoim ludziom cel obsługiwania przynajmniej dwóch miliardów ludzi na świecie, co wielokrotnie powtarzał przy różnych okazjach.

Jego następca Daniel Zhang, obecny prezes Alibaby, przełożył strategiczną wizję Ma na następujący plan wykonawczy: „Aby osiągnąć tę liczbę, musimy myśleć globalnie. Naszym ostatecznym celem są globalne zakupy, globalna sprzedaż, globalne płatności, globalne dostawy i globalne podróże”³.

Od tamtej pory AliExpress, działająca międzynarodowo spółka zależna Alibaby, pomaga chińskim sprzedawcom dotrzeć do konsumentów na całym świecie. Grupa Alibaba zakupiła platformy e-commerce, takie jak Lazada w Azji Południowo-Wschodniej, Daraz w Azji Południowej i Trendyol w Turcji. Alibaba Cloud ma już centra danych w Dżakarcie, Sydney, Dubaju i Frankfurcie, a także w innych miastach w różnych częściach świata.

Grupa Ant, należąca do Grupy Alibaba firma dostarczająca usługi finansowe, nieustająco zwiększa swoją międzynarodową aktywność. Początkiem grupy było Alipay, narzędzie ułatwiające płatności na platformach e-commerce Alibaby. Od tego czasu stała się gigantem finansowym w Chinach, a jej ambicje sięgają znacznie dalej.

Grupa Ant to ważny udziałowiec albo partner joint venture takich firm jak Dana w Indonezji, Touch’n’Go Wallet w Malezji, GCash w Filipinach, TrueMoney w Tajlandii, eMonkey w Wietnamie i Wave Money w Birmie. Ant przejął też kontrolę nad spółką zależną Lazady helloPay.

Poza Azją Południowo-Wschodnią Ant stał się ważnym udziałowcem Paytm, czołowego systemu płatności w Indiach, oraz podobnych firm w Korei, Pakistanie i w niektórych częściach Europy.

Jednak globalna ekspansja Grupy Alibaba nie jest łatwą podróżą. Firma musi opracować i w odpowiedni sposób zrealizować strategię, która pozwoli jej dopasować swoje doświadczenie, talent pracowników i siłę finansową do obcych rzek, a czasem i kanałów. Nie bez powodu krokodyle nie zamieszkują każdego zbiornika wodnego.

Podobnie jak Amazon i eBay podczas swoich prób podbicia Chin, Alibaba mierzy się teraz z własnymi problemami i wyzwaniami związanymi z produktami, pracownikami i organizacją oraz, ostatecznie, z umiejętnościami liderów.

Uważamy jednak, że Alibaba nie jest Amazonem. Chociaż można dostrzec między nimi wiele podobieństw i mierzą się z podobnymi wyzwaniami, Alibaba reaguje inaczej dzięki odmiennej genezie: odróżniają go jego historia, kultura i ścieżka, która doprowadziła go do obecnej pozycji.

Globalna podróż Alibaby wskazuje zatem na odmienne czynniki odpowiadające za sukces firmy i stanowi lekcję dla innych, co dokładniej omówimy w dalszej części książki. W podobny sposób nakreślimy także studia przypadków innych dużych chińskich firm technologicznych.

RZEKA, KTÓRA RODZI KROKODYLE

Jak więc Alibaba i inne powstałe w tym czasie firmy – Tencent, Baidu, Meituan, ByteDance – urosły tak szybko i stały się gigantami? Aby to zrozumieć, zacznijmy od pewnej historii.

Gdy kilka lat temu byłem w Dżakarcie razem z grupą chińskich inwestorów, pamiętam, jak wyglądaliśmy przez okno na pięćdziesiątym drugim piętrze hotelu Westin. Inwestorzy byli zdumieni: „Dlaczego w Dżakarcie wciąż jest tyle osiedli z niskimi budynkami? To niewydajne”.

Kontekst tego pytania był następujący: na początku XXI wieku przez chińskie miasta przeszła fala rewitalizacji urbanistycznej. Istniejące dzielnice o niskiej zabudowie wyburzono, zastępując je planowanymi osiedlami oraz wysokimi blokami mieszkalnymi. W rezultacie miasta stały się nijakie i bardzo podobne do siebie. zatarły się wyjątkowe cechy miast i dzielnic, a wielu zwykłych ludzi straciło domy, w których mieszkali od dziesięcioleci.

Nie twierdzimy, że była to słuszna decyzja, ale wynikający z niej niemal jednolity krajobraz miejski stał się podstawą do rozwoju wydajnego handlu elektronicznego, dostaw żywności i wielu innych nowych modeli biznesowych.

Gotowość rządu do zniszczenia w imię wydajności tego, co stare, niewątpliwie przetarła drogę krajowemu rynkowi, w ramach którego przedsiębiorstwa technologiczne rosły znacznie szybciej i szerzej.

Inne przemiany, być może jeszcze głębsze, dokonały się na froncie społeczno-kulturowym. W ciągu pierwszych trzydziestu lat Republiki Ludowej, także na skutek przemian zapoczątkowanych przez rewolucję kulturalną (1966–1976), rząd Chin zdemontował tradycyjną hierarchię społeczną i potężne, mocno zakorzenione miejscowe grupy interesu. Władza polityczna, podobnie jak własność ziemi, skupiona została w rękach rządu.

Długotrwałym efektem tych gwałtownych zmian było to, że budowa infrastruktury stała się znacznie szybsza (np. nie wymagała żmudnego procesu zakupu ziemi). Do tego ponad miliard ludzi mówił teraz w jednym języku (standardowy mandaryński), kształcił się w tym samym systemie edukacji (obowiązkowe dziewięć lat szkoły podstawowej i gimnazjum) i oglądał te same programy rozrywkowe.

To może brzmieć trywialnie, ale jeśli pamięta się, że Chiny były dawniej tak podzielone, że podczas II wojny światowej oddziały wojskowe z różnych prowincji nie były w stanie koordynować działań, bo żołnierze i oficerowie używali niezrozumiałych dla siebie języków, zaczyna się doceniać przeprowadzone zmiany.

Rząd w pewnym momencie dostrzegł swój błąd i skłonny był zdemontować własną ortodoksję. Przez większość XX wieku niemal wszyscy odnoszący sukcesy chińscy przedsiębiorcy dorabiali się swoich fortun poza kontynentalnymi Chinami, głównie w Tajwanie i Hongkongu oraz w Azji Południowo-Wschodniej. W tym samym czasie Chińska Republika Ludowa przeżywała lata wstrząsów politycznych, gospodarczych i czasami wojskowych i nie było tam niemal żadnych większych prywatnych przedsiębiorstw.

Punktem zwrotnym historii były reformy zapoczątkowane przez najwyższego przywódcę Deng Xiaopinga w 1978 roku. Przez kolejne dwadzieścia lat ortodoksyjny komunizm ustępował pod naporem pragmatyzmu. Jak powiedział Deng: „Nieważne, czy kot jest czarny czy biały; póki łapie myszy, jest dobrym kotem”. To przesunięcie w stronę pragmatycznej polityki i skupienie się na rozwoju gospodarczym uwolniły potencjał wzrostu i przedsiębiorczość milionów Chińczyków.

„Rozwój jest kwestią najwyższej wagi”, powtarzał często Deng. Odnoszący sukcesy przedsiębiorcy, zarówno chińscy, jak i zagraniczni, stali się idolami młodzieży. Jack Ma, Pony Ma (niespokrewniony z Jackiem założyciel Tencentu) i inni porzucili stabilne posady w sektorze publicznym i prywatnym, aby założyć własne firmy; dołączyli do nich kolejni, jak Robin Li, który odszedł z pracy w Stanach Zjednoczonych, żeby powrócić do Chin.

Jeśli chodzi o infrastrukturę, rząd budował kolej dużej szybkości, autostrady i sieci lotnisk, dzięki czemu przepływ dóbr i ludności stał się szybszy. Ten wysoce wydajny i solidny system transportowy to coś, do czego dąży dziś wielu indyjskich przedsiębiorców i menedżerów.⁴

Tego rodzaju rozbudowę niemal zawsze planuje się i wykonuje ze sporym wyprzedzeniem. Gdy w 1999 roku zbudowano i otwarto lotnisko międzynarodowe Pudong w Szanghaju, w mediach wciąż słychać było narzekania, że to „biały słoń” – niepotrzebna i nieprzynosząca zysku inwestycja, ponieważ istniejące lotnisko Hongqiao jeszcze nie wykorzystywało w pełni swoich możliwości. Ale zaledwie trzy lata później, w 2002 roku, nowe lotnisko było pełne.

Państwowe przedsiębiorstwa telekomunikacyjne zbudowały działające w całym kraju sieci telefonii komórkowej 4G (a teraz 5G), z nadajnikami umieszczonymi nawet w windach budynków mieszkalnych oraz na słabo zaludnionych i mniej rozwiniętych obszarach zachodnich Chin.

Chińscy producenci elektroniki konsumenckiej szybko skorzystali z szansy oferowanej przez tę infrastrukturę. Zgodnie z rządowymi danymi statystycznymi w 2010 roku połączenie z internetem miało mniej niż trzysta milionów ludzi; w 2015 roku liczba ta przekroczyła sześćset milionów, a w roku 2020 – miliard.

Teraz możliwy jest swobodny przepływ nie tylko ludzi i towarów, ale także danych, bezpośrednio do setek milionów konsumentów.

W rezultacie chiński rząd we względnie krótkim czasie stworzył ogromny, jednolity rynek dla dużej populacji o znacznej łącznej sile nabywczej. Stany Zjednoczone to jedyny duży kraj na świecie spełniający te kryteria.

Warto zauważyć, że obawy wielu Chińczyków na początku XXI wieku, że dojdzie do zaniku tradycji, okazały się nieuzasadnione. Wraz z rozwojem technologii wiele z tych tradycji wręcz się umocniło. Na przykład ludzie, również młodzi, przykładają dziś większą wagę do tradycyjnych świąt niż dziesięć lat temu. Wśród pokolenia Z popularne stały się też tradycyjne ubrania w stylu Han.

Ten skokowy rozwój infrastruktury ukształtował też to, jak chińscy użytkownicy postrzegają internet, podobnie jak zrobił to Wielki Firewall (zapora sieciowa odgradzająca Chiny od międzynarodowych gigantów, takich jak Facebook czy Google). Działają w wyjątkowym ekosystemie, a ci, którzy nie biorą tego pod uwagę, wyruszając poza Chiny, szybko natykają się na przeszkody.

NACISK NA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ OD 2014 ROKU

Na rynkach kapitałowych istnieje powiedzenie: „Kiedy Rezerwa Federalna kicha, przeziębia się cały świat”. Każde słowo Jerome’a Powella, obecnego prezesa amerykańskiego banku centralnego, obserwuje się i dokładnie analizuje w poszukiwaniu ukrytych wskazówek, na podstawie których dokonuje się wartych miliardy dolarów transakcji.

W Chinach również miliardy dolarów przechodzą z rąk do rąk, gdy ktoś ze szczytów władzy zasygnalizuje zmianę polityki lub przesunięcie akcentów.

Promowane w 2014 roku przez premiera Li Keqianga hasło „masowa przedsiębiorczość i masowa innowacja” (大众创业、万众创新) wywołało wielką falę aktywności w branży technologicznej.

Podobnie jak prezes Rezerwy Federalnej, chińscy przywódcy uważnie dobierają słowa, przygotowując przemówienia. Gdy już się odezwą, ludzie w całym kraju interpretują ich wypowiedzi i działają na podstawie wyciągniętych z nich wniosków.

Zainwestowano miliardy dolarów w venture capital i utworzono dziesiątki tysięcy start-upów. Chociaż największe firmy internetowe raczej nie powstały bezpośrednio w wyniku tej fali i wiele inwestycji zmarnowano, to jednak założono wówczas całą gamę start-upów w różnych sektorach, znacznie wzbogacając ekosystem technologiczny.

Premier Li na tym nie poprzestał. Rok później ogłosił kolejny slogan, „internet plus” (albo „internet+”), który wzywa przedsiębiorców, by wykorzystywali internet do umocnienia tradycyjnych branż, takich jak usługi finansowe, produkcja, logistyka, edukacja i opieka zdrowotna. W kolejnych sektorach dokonywała się rewolucja, czasami dość chaotyczna. Naszym zdaniem premier Li rozumiał, że tradycyjne branże chińskiej gospodarki często nie były tak zaawansowane i konkurencyjne jak ich zachodnie odpowiedniki, a internet mógł być sposobem, aby znacząco zwiększyć ich wydajność.

Choć mylnie uważa się, że rząd bezpośrednio finansuje lub kontroluje te procesy, rola rządu polega na używaniu linii politycznej do wyznaczenia kierunku, zachęcenia przedsiębiorców do działania i stworzenia środowiska sprzyjającego poszukiwaniu nowych rozwiązań i podejmowaniu ryzyka.

NIE MAGIA, ALE UJEŻDŻANIE FAL SZCZĘŚCIA I CZASU

Jak widać, sukces Alibaby polegał nie tylko na wysiłku i talencie. Oczywiście firma wykonała pewne istotne posunięcia taktyczne, świadczące o sprycie, refleksie i zdolności do prowadzenia wojen o udział w rynku. Omówimy to w kolejnych rozdziałach. Pod powierzchnią kryje się jednak coś więcej.

Aby na początku tego stulecia odnieść sukces w Chinach, należało rozumieć miejscowy rynek. Trzeba było wiedzieć, jaka infrastruktura właśnie powstaje i jak twoje przedsiębiorstwo może na tym zyskać (albo stracić). Przedsiębiorcy musieli znaleźć się w odpowiednim czasie i miejscu, z odpowiednimi ludźmi i pracować ciężej niż konkurencja.

Te lekcje nadal mają zastosowanie. To obszary w skali makro, na które należy zwrócić uwagę, aby zrozumieć chińskich graczy – czy jako potencjalnych partnerów, czy jako konkurentów.

Podczas gdy porażki eBaya i Amazona w Chinach w dużej mierze były efektem ich własnych błędów – jak wynika z różnych raportów, menedżerowie tych przedsiębiorstw nie rozumieli chińskiego rynku i tego, czym różni się od amerykańskiego – nie można zaprzeczyć, że sukces Alibaby opierał się na kilku kluczowych elementach środowiska Chin w skali makro, takich jak:

■ bycie fabryką świata i dostarczanie nadwyżki produktów konsumpcyjnych (po stronie podaży);

■ dekady wzrostu ekonomicznego, dzięki którym wiele rodzin z klasy średniej dysponowało stabilnym dochodem (po stronie popytu);

■ usprawnienie infrastruktury, redukujące problemy z zawieraniem transakcji i pomagające rozbudować rynek wewnętrzny;

■ smartfony i internet mobilny, który w krótkim czasie połączył z internetem setki milionów konsumentów;

■ duże zasoby siły roboczej z dobrym wykształceniem i poważnym podejściem do pracy;

■ stabilny rząd i polityka stawiająca na rozwój gospodarczy;

■ wysoce konkurencyjny rynek wewnętrzny, który ukształtował pokolenie utalentowanych pracowników i przedsiębiorców;

■ kapitał zagraniczny i odnoszący dzięki niemu sukcesy przedsiębiorcy;

■ szybki rozwój i sukcesy firm technologicznych inspirujące młodsze pokolenia do bycia przedsiębiorcami w branży technologicznej.

Podsumowując, to nie magia ani prosty manewr centralnego zarządzania, ale złożenie się różnych czynników w konkretnym czasie. Często dyskutujemy ze znajomymi inwestorami na temat tego, czy to samo może wydarzyć się w innych dużych rozwijających się krajach. Nasz wniosek jest taki, że owszem, technologia rozwinie się, ale inaczej niż w Chinach.

¹ G. Chen i M. Trocha, Super Apps. How to Create a Mass Market of One, INSEAD Knowledge, 2 października 2019.

² S. Finkelstein, D. Hambrick i A. Cannella, Strategic Leadership. Theory and Research on Executives, Top Management Teams and Boards, New York: Oxford University Press, 2009.

³ Alibaba CEO Zhang Tells Employees: ‘We Must Absolutely Globalize’ [Prezes Alibaby Zhang mówi pracownikom: „Absolutnie musimy się zglobalizować”], „Alizila. News from Alibaba”, 14 maja 2015, https://www.alizila.com/alibaba-ceo-zhang-tells-employees-we-must-absolutely-globalize/.

⁴ Konferencja Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju, World Investment Report 2020. International Production Beyond the Pandemic [Światowy Raport Inwestycyjny 2020. Produkcja międzynarodowa po pandemii], Genewa: ONZ, 2020, https://unctad.org/publication/world-investment-report-2020.