Imprint Media

www.imprintmedia.pl

kontakt@imprintmedia.pl

tel. 22 241 50 18

Strona książki: www.zwinnytalent.pl

© Copyright by Ralf Knegtmans, 2017

© Copyright for the Polish edition by Imprint Media, 2019

© Copyright for the Polish translation by Dorota Konowrocka-Sawa, 2019

Wszystkie prawa zastrzeżone. Reprodukcja całości lub fragmentów książki w mediach tradycyjnych lub elektronicznych wymaga każdorazowo zgody wydawcy.

Wydano we współpracy z Business Consulting (search & selection)

www.businessconsulting.com.pl

Tytuł oryginału Agile Talent. Nine essential steps for selecting tomorrow’s top talent

Przekład z języka angielskiego Dorota Konowrocka-Sawa

Redakcja Zuzanna Laskowska, Błażej Gałkowski

Redakcja wywiadów Błażej Gałkowski, Joanna Ginter

Korekta Anna Zygmanowska, Malwina Łozińska

Koncepcja okładki Arnold Kotra

Projekt wnętrza, typografia i skład Błażej Gałkowski

Współpraca graficzna Beata Rząsa

Patronat medialny:

Wydanie pierwsze

Warszawa 2019

ISBN 978-83-64299-85-8

Skład wersji elektronicznej Marcin Kapusta

Dodatkowe artykuły i materiały wideo

znajdziesz na stronie:

zwinnytalent.pl

Na moje wielkie podziękowania zasługują niżej wymienieni członkowie interdyscyplinarnego think-tanku, których wkład w powstanie tej książki wręcz trudno przecenić. Badania, wskazówki i opinie, którymi się ze mną podzielili, były dla mnie ogromną inspiracją.

■ Maarten van Beek, kierownik działu HR holenderskiego oddziału ING

■ Gabriëlle van Heteren, doradczyni biznesowa ds. zasobów ludzkich, ABN AMRO Bank

■ Sander Klous, partner KPMG zajmujący się analizami big data, wykładający zagadnienia ekosystemów big data na Uniwersytecie Amsterdamskim

■ Jacques Kuyf, doradca zarządu, członek rady nadzorczej i partner w firmie De Vroedt & Thierry

■ Ylva Poelman, specjalistka ds. bioniki i innowacji, autorka książki De natuur als uitvinder (pozycja dostępna jedynie po niderlandzku)

■ Quintin Schevernels, inwestor w technologie HR, autor książki Suits & Hoodies: het geheim van de succesvolle start-up (pozycja dostępna jedynie po niderlandzku)

■ Henk Jan Smit, partner, KPMG Advisory N.V.

Chciałbym także serdecznie podziękować moim polskim partnerom – współtwórcom tego wydania. Iwona Szybka z Business Consulting (search & selection), która już od lat pomaga swoim klientom odnajdywać zwinne talenty, jest jego inicjatorką. Dzięki jej zaangażowaniu książka została także wzbogacona o wywiady z polskimi CEO. Błażej Gałkowski i jego współpracownicy w Imprint Media wykazali się wielką dbałością o jakość i podjęli szereg działań, aby ulepszyć książkę w stosunku do jej oryginału.

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, lecz ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.

Bardzo się cieszę, że przekład książki Zwinny talent będzie teraz dostępny w Polsce. Miałem do tej pory przyjemność wspierania wielu polskich firm w ich dążeniu do wyboru najlepszych talentów zdolnych zapewnić przedsiębiorstwom przetrwanie i rozwój w raptownie zmieniającym się świecie.

Niekiedy wystarczyło pomóc członkom zarządu w wyraźniejszym zdefiniowaniu kryteriów selekcji ludzi „gotowych na przyszłość” oraz w tym, by nie patrzyli wyłącznie na tradycyjne wskaźniki wydajności, lecz dołączyli do nich elementy pozwalające ocenić, czy pracownicy poradzą sobie w rolach oczekujących ich za jakiś czas. Kiedy indziej była to kwestia analizy kontekstu, w którym funkcjonować będą nowe osoby, oraz sprawienia, by proces selekcji był bardziej obiektywny. Zdarzało się jednak, że trzeba było zmienić nie tyle sam proces selekcji, ile szersze ramy funkcjonowania firmy, postrzegania ludzi oraz interakcji pomiędzy zarządem a rekrutowanymi talentami. Inne polskie firmy natomiast, jak ING Bank Śląski, pokazały, że już pracują według standardów zwinności, i miło zaskoczyły mnie swoją wizją oraz nowoczesnym podejściem do pracy. Zauważyłem, że wyzwania stojące przed polskimi przedsiębiorstwami są w większości takie same jak w innych częściach świata: stare metody, nawet jeśli zostały już sprawdzone w wielu bojach, najzwyczajniej przestają działać. I tak samo jak ich koledzy na całym świecie, osoby zarządzające firmą stoją przed kluczowym pytaniem: Jak wybrać ludzi, którzy podołają wymogom i wyzwaniom przyszłości?

Zagadnienie uzdolnień fascynowało mnie, już kiedy byłem dzieckiem. Oczywiście nie interesowali mnie wtedy menedżerowie, specjaliści czy liderzy, lecz wyjątkowi rzemieślnicy – na przykład szewc, który zdobywał europejskie nagrody i eksponował je w witrynie swojego zakładu. Intrygowali mnie telewizyjni celebryci i zawodowi sportowcy – na czym polegał sekret ich osiągnięć? Czy zwyczajnie mieli do tego predyspozycje, czy też do sukcesu popychał ich jakiś tajemniczy talent? Wśród znajomych moich rodziców było kilku psychologów, których wywodom o kwestii uzdolnień przysłuchiwałem się szczególnie uważnie, jednak odpowiedź na pytanie, co decyduje o życiowym powodzeniu, pozostawała dla mnie nieuchwytna. Dziecięce rozważania o źródłach sukcesu nie pozwoliły mi odkryć tajemnego eliksiru zapewniającego nadzwyczajne powodzenie, były jednak bodźcem do późniejszych badań.

W 1993 roku zostałem dyrektorem zarządzającym amerykańskiej firmy rekrutacyjnej i analiza ludzkich uzdolnień stała się częścią moich obowiązków zawodowych. Poznałem wówczas wiele osób, dla których praca była prawdziwą pasją, a znalezienie najzdolniejszych pracowników – najważniejszym zadaniem. Rzadko kiedy udawało im się jednak rzetelnie przeanalizować potencjał kandydatów, często przyjmowali bowiem zlecenia od firm dotkniętych nagłymi problemami, którym należało zaradzić natychmiast, możliwie szybko zapełniając wszystkie wakaty.

Jeden z bliskich znajomych przedstawił mnie ludziom z amsterdamskiej agencji headhunterskiej De Vroedt & Thierry. Jako osoby mające rozległe doświadczenie w rekrutacji kadry zarządzającej, członków zarządów i rad nadzorczych, poświęcali odpowiednio dużo czasu na dokładną selekcję. Właśnie ta agencja zaproponowała mi, abym został ich wspólnikiem, dzięki czemu miałem później szczęście pracować z klientami bardzo poważnie traktującymi wyławianie idealnych kandydatów na członków swoich kadr zarządzających. Zwróciłem uwagę na znaczenie, jakie przypisywano nie tylko wiedzy i doświadczeniu kandydata, lecz także jego osiągnięciom akademickim i inteligencji. Już wtedy rekrutacja była procesem kilkuetapowym, przeważnie jednak rozmowy kwalifikacyjne miały swobodny charakter. Ostateczne decyzje dotyczące kandydatów podejmowano na podstawie kryteriów zewnętrznych, lecz niebagatelną rolę odgrywała intuicja.

Przeczucia bywają trafne, więc nie zachęcam do ich lekceważenia, niemniej takie podejście ma swoje słabe strony. Nie wszyscy mają rozwiniętą intuicję, a i tym, którym zwykle podpowiada ona trafnie, zdarza się podjąć błędną decyzję. W tej książce zajmiemy się wszelkiego rodzaju pułapkami i ślepymi zaułkami, w które mogą się zapędzić najwytrawniejsi profesjonaliści. Co więcej, najlepiej, by poszczególne etapy prowadzące do ostatecznego wyboru były jak najbardziej przejrzyste, a sam proces – dobrze uargumentowany. Jako specjalista od rekrutacji powinieneś rozumieć, że istotną częścią Twojej pracy jest wyjaśnienie zasadności podjętej decyzji kandydatom – zarówno tym, którzy ostatecznie obejmą stanowisko, jak i tym, którzy odpadną na którymś z etapów. Obie grupy na tych wyjaśnieniach skorzystają.

Kiedy już zdobyłem pierwsze doświadczenia i przepracowałem kilka lat, rekrutując kadry zarządzające, moją wyobraźnię znów pobudziło chłopięce zaciekawienie tym, co przyczynia się do osiągnięcia życiowego sukcesu – ale tym razem towarzyszyła mu charakterystyczna dla dorosłego człowieka refleksja. Zacząłem się zastanawiać, czy wykorzystywane współcześnie metody rekrutacji można udoskonalić, podnieść na wyższy poziom. Postanowiłem wyruszyć w tę nową podróż bez uprzedzeń i gotowych odpowiedzi, odłożyłem więc na bok swoje doświadczenie zawodowe. Chciałem rzetelnie zgłębić temat. Zacząłem więc analizować najnowsze badania oraz metody stosowane przez naszą agencję i jej konkurentów. Wypytując specjalistów, odnoszących sukcesy menedżerów i utalentowanych młodych profesjonalistów, wyławiałem elementy, które sami uważali za kluczowe czynniki powodzenia. Wszystko, czego dowiedziałem się ze swoich badań, opisałem w 2007 roku w książce zatytułowanej Toptalent. De 9 universele criteria van toptalent. Została ona dobrze przyjęta, co zachęciło mnie do dalszego zgłębiania zagadnienia.

Oto krótka lista kryteriów pozwalających odszukać, rozpoznać i ostatecznie wyłowić największe talenty z danej dziedziny:

■ autentyczność i kreatywność,

■ zaangażowanie i wewnętrzna motywacja,

■ umiejętność osiągania szczytowej formy we właściwym momencie,

■ stała gotowość do nauki,

■ zdolność upraszczania złożonych zagadnień,

■ umiejętność stawiania ambitnych, lecz realistycznych celów,

■ przewidywanie problemów i rozwiązywanie ich zawczasu,

■ odrobina lenistwa lub skłonność do szybkiego nudzenia się,

■ odwaga i pewność siebie.

Zdaję sobie sprawę z tego, że lista jest niepełna, jednak to właśnie te cechy wypływały raz za razem z moich doświadczeń zawodowych, analizy literatury przedmiotu i przeprowadzonych rozmów jako czynniki decydujące o powodzeniu. Wytrzymały próbę czasu. Już w 2007 roku zauważyłem, w jak niewielkim stopniu powiązane są z wiedzą, doświadczeniem i tytułami naukowymi. Oczywiście tych ostatnich nie należy bagatelizować w procesie rekrutacji, ale mają mniejszą wartość prognostyczną¹, niż zwykle zakładamy. W ciągu kilku następnych lat rozszerzyłem zakres swoich badań i napisałem dwie kolejne książki – o sensie i bezsensie dywersyfikacji oraz o przywództwie (Hoe word je CEO?).

Jakiś czas temu uprzytomniłem sobie, że świat zaczął się zmieniać znacznie szybciej niż wcześniej i że wpłynie to na proces rekrutacji i selekcji pracowników. Niedługo wartość prognostyczna tytułów, wiedzy i doświadczenia jeszcze bardziej spadnie i uniemożliwi tym samym przeniknięcie mglistej przyszłości, w której ważą się losy sukcesu zawodowego kandydata. Probierzem jego możliwości pozostanie IQ, ale przecież walory intelektualne muszą iść w parze z innymi wartościami wnoszonymi przez pracownika do organizacji. Ta zupełna transformacja kryteriów selekcji okazała się zagadnieniem wymagającym dalszych studiów. Dostarczyła mi potężnego bodźca do napisania nowej książki, która przeznaczona jest nie tylko dla kierowników działów zarządzania zasobami ludzkimi i specjalistów od rekrutacji, lecz także dla wszystkich osób, które zarządzają ludźmi, wybierają członków zespołów i motywują ich do działania.

Mam nadzieję, że pozycja ta okaże się wartościowa również dla tych osób wchodzących w skład kadry zarządzającej, które wyobrażają sobie, że są ponad procesem selekcji i że to zadanie mogą zwyczajnie powierzyć komuś innemu. Takim postępowaniem deprecjonują wpływ, jaki wywierają na firmę najzdolniejsi i najlepiej przygotowani do przyszłych wyzwań pracownicy.

Najważniejsze opisane tu zagadnienia pokrywają się do pewnego stopnia z ustaleniami z moich poprzednich książek. Jestem pewien, że pomogą Ci odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

■ Jak rekrutować właściwych ludzi w świecie, który coraz szybciej się zmienia, grożąc szybką dezaktualizacją wiedzy i doświadczenia? W jaki sposób tempo przemian technologicznych wpływa na firmę, której powodzenie w przyszłości zależy od tego, jak szybko adaptują się jej pracownicy?

■ Jakie kryteria pozwalają wybrać kandydatów gotowych stawić czoła przyszłości, dzięki czemu firma osiągnie cele długoterminowe?

■ W jaki sposób kształtować proces rekrutacji pod kątem pozyskiwania elastycznych i odpowiadających na wyzwania przyszłości pracowników? Jak zyskać pewność, że wybrana osoba okaże się ostatecznie człowiekiem idealnie pasującym do firmy?

■ Czy istnieją narzędzia pozwalające zobiektywizować metody selekcji kandydatów? Jak zorganizować rekrutację, by nie zaburzyć procesu własnymi uprzedzeniami?

■ Jak rozpoznać we własnej firmie osoby o dużych zdolnościach przystosowawczych? Jakie podjąć kroki, by powstrzymać ich odpływ?

■ Jak zorganizować selekcję, by wyłowić najlepszych kandydatów, nie korzystając z usług zewnętrznej agencji rekrutacyjnej?

■ Czy dostępne są informacje na temat firm, które znalazły odpowiedzi na te pytania i których doświadczenia mogłyby posłużyć innym?

Chociaż książka ta prezentuje przykłady zwinnej pracy, nie koncentruje się na kwestii „zarządzania talentami w zwinnym środowisku”. Analizuje natomiast, w jaki sposób najlepsi pracownicy nieustannie dostosowują się do nagłych zmian okoliczności – a zmiany te nie wyhamowują i nie pozostawiają marginesu swobody w przeprowadzanych ustawicznie od nowa procesach selekcji.

Błędem byłoby zakładanie, że opisane tu procesy wyryto w kamieniu. Nowe zjawiska i wiedza wymagać będą dalszych eksperymentów i systematycznej korekty procesu selekcji. Spostrzeżenia należy traktować jako zachętę do pozbycia się elementów, które w międzyczasie okazały się zbędne i do zastąpienia ich czymś nowym.

Aby pokazać na prawdziwych, wziętych z życia przykładach, jak z wyzwaniami stale zmieniającego się świata radzą sobie firmy w Polsce, polskie wydanie tej książki zostało wzbogacone czterema wywiadami z członkami zarządu przedsiębiorstw z różnych sektorów rynku. Są to:

■ Siemens – jedno z największych na świecie przedsiębiorstw z branży energetycznej, elektrotechnicznej i komunikacyjnej, dostarczające rozwiązania dla przemysłu i sektora medycznego,

■ ING Bank Śląski – światowy lider w zwinnej pracy i zarządzaniu, którego przemiany zostały szeroko omówione w tej książce,

■ EY – jedna z „wielkiej czwórki” światowych firm świadczących usługi doradcze i przeprowadzających audyty przedsiębiorstw,

■ Marco – gliwicki producent etykiet, słynący w Polsce i na świecie z wprowadzenia metod pracy bardzo bliskich ideałowi „turkusowej organizacji” sformułowanemu przez Laloux.

Wywiady te umożliwiła dzięki swojemu zaangażowaniu Iwona Szybka z Business Consulting (search & selection) – moja wybitna koleżanka i inicjatorka polskiego wydania książki Zwinny talent. Pokazują one różne podejścia i metody pracy. Wszystkie one wykazują jednak rosnącą rolę, jaką w kulturze organizacji odgrywają nieustanny rozwój i nauka, a także kluczowe znaczenie zdolności uczenia się i adaptacji w procesie selekcji kandydatów.

Jedno jest pewne: w tym nowym świecie nasz plan gry nie będzie przypominał znanego schematu. Warto w tym miejscu przywołać spostrzeżenie przypisywane Alvinowi Tofflerowi: analfabetami XXI wieku nie okażą się ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, lecz ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.

Styczeń 2019

Ralf Knegtmans

De Vroedt & Thierry, Cornerstone International Group

WPROWADZENIE

Świat oparty na informacji rozwija się w tempie wykładniczym, wypierając organizacje myślące liniowo.

Peter Diamandis, współzałożyciel i prezes Singularity University

Świat staje się miejscem coraz bardziej zglobalizowanym, ucyfrowionym i niestabilnym. Wskutek szybkiego postępu technologicznego skraca się cykl rozwojowy modeli biznesowych. Nie uciekniemy przed tym: wszystko, co dziś znajduje się w głównym nurcie, jutro będzie już przestarzałe. W końcu niewiele ponad dekadę temu świat był kompletnie innym miejscem, co ilustrują poniższe przykłady ze „starych dobrych czasów”.

■ Gdy chcieliśmy kupić książkę, szliśmy do księgarni (niezależnej albo sieciowej), która zwykle jej nie miała i dopiero musiała ją zamówić. Teraz zamawiamy z Amazona albo – jeszcze szybciej – ściągamy na swojego kindle’a.

■ Gdy wieczorem w telewizji nie było nic interesującego, mogliśmy zmierzyć się z nocnym chłodem i ruszyć do wypożyczalni filmów – pogodzeni z tym, że prawdopodobnie nic ciekawego nie znajdziemy. Dziś możemy skorzystać z serwisu VOD albo włączyć HBO czy Netflixa i do upojenia oglądać najnowsze hity. Podobna transformacja dokonała się w muzyce. Miesięczna opłata subskrypcyjna za serwis Spotify czy Apple Music zastąpiła wydatki na stosunkowo drogie płyty CD, pozwalając nam zawsze i wszędzie puszczać do woli ulubione piosenki i przesłuchiwać wybrane utwory z najnowszych albumów.

■ Czy zdarzyło Ci się kiedykolwiek wybrać na wakacje i w chwili, w której naszła Cię ochota uwiecznić wspomnienia na zdjęciach, uprzytomnić sobie, że zostawiłeś świeżo zakupiony aparat w pokoju hotelowym? (Nawet nie wiem, ile razy sam to przeżyłem). Teraz zawsze masz przy sobie iphone’a, samsunga czy innego smartfona, może nawet w zestawie z selfie stickiem, co pozwala Ci robić całkiem przyzwoite zdjęcia. Co więcej, jeszcze przed wyjazdem na wspomniane wakacje spędzałeś niegdyś zapewne dobrych kilka godzin w agencji turystycznej, rozważając rozmaite możliwości. Szybki skok w teraźniejszość i oto sam możesz zaplanować swój wyjazd – przeloty, wynajem samochodu, bilety do muzeów, noclegi w hotelach i obiady w restauracjach – przeglądając wszystkie opcje online i tą samą drogą dokonując rezerwacji i zakupów.

■ Jeśli chciałeś się z kimś podzielić wyjątkowymi przeżyciami i informacjami o miejscach, które koniecznie powinien odwiedzić, płaciłeś za kosztowne połączenie z hotelu lub wysyłałeś – też nietani – SMS z komórki. Teraz dzwonisz przez Skype’a (za darmo) albo wysyłasz wiadomość przez WhatsAppa bądź podobne darmowe narzędzia komunikacji. Poza tym Twoi znajomi widzieli już najprawdopodobniej Twoją ocenę miejsca pobytu w serwisie TripAdvisor, na Facebooku lub w innych mediach społecznościowych.

VOLATILE
UNCERTAIN
VUCA WORLD
COMPlEX
AMBIGUOUS

W literaturze przedmiotu współczesny świat zaczęto określać akronimem VUCA, którego rozwinięciem są słowa: volatile (niestabilny), uncertain (niepewny), complex (złożony) i ambiguous (niejednoznaczny). Tempo zmian wpływa nie tylko na ludzi, lecz także na firmy i organizacje. O ile jednak w skali globalnej średnia oczekiwana długość życia człowieka wzrosła od 2000 roku o pięć lat, o tyle średni cykl życia przedsiębiorstw się skrócił. Jest to zjawisko obserwowane na całym świecie. Claudio Feser, autor książki Serial Innovators. Firms That Change the World („Seryjni innowatorzy. Firmy, które zmieniają świat”), zauważa, że średnia długość życia amerykańskiej firmy skróciła się do zaledwie piętnastu lat, w porównaniu z czterdziestoma pięcioma w latach 60. ubiegłego wieku. Można z tego łatwo wywnioskować, że jeśli firmy nie zwiększą swojej innowacyjności, w dającej się przewidzieć przyszłości długość ich istnienia może dalej się zmniejszać, aż do zaledwie pięciu czy dziesięciu lat. Jedynym sposobem na uniknięcie tego losu jest nieustanne dążenie firm do wymyślania się na nowo.

Organizacje nie tylko krócej żyją, lecz także muszą radzić sobie z całkiem nowym wachlarzem kształtujących je wartości. Do niedawna czymś absolutnie normalnym były próby zachowania w tajemnicy zgromadzonego przez przedsiębiorstwo know-how – albo przynajmniej chronienia go za pomocą patentów. Upowszechnienie internetu zaowocowało powstaniem przejrzystego świata, w którym normą stało się dzielenie. W końcu wiedza traci dziś świeżość równie szybko jak ryba, a kluczem jest już nie zasób wiadomości, lecz tempo ich przyswajania i wykorzystywania.

Na tej samej zasadzie kapitał nadal jest w biznesie bardzo istotny, lecz przestał być elementem decydującym o wszystkim. Ani on, ani żadne inne zasoby nie gwarantują dziś sukcesu, warunkuje go natomiast zdolność wprowadzania nowych rozwiązań. Należy mieć świadomość pojawiania się przemian technologicznych pozwalających zwiększyć efektywność działania dzięki – na przykład – zastosowaniu zaawansowanych programów samouczących się lub analizie ogromnych zbiorów danych. Źródłem innowacyjności mogą być również zwinne talenty, czyli pracownicy przygotowani do mierzenia się z wyzwaniami przyszłości. Są to profesjonaliści, którzy chcą się uczyć i gotowi są wprowadzać unowocześnienia – właśnie tacy ludzie będą przeobrażać firmy od środka. Zanim przybliżę to zagadnienie, postaram się lepiej wyjaśnić pojęcie nagłej, przełomowej zmiany.

Wpływ postępu technicznego

Wskutek raptownego postępu technicznego świat dosłownie pęka w szwach. Nowi gracze rynkowi sięgają często po nieoczekiwane modele biznesowe, by zapewnić sobie znaczny udział w rynku, a dzięki elementowi zaskoczenia nierzadko zyskują nieprzewidzianą wcześniej przewagę. Tesla, która wystartowała w 2003 roku, nie wyprodukowała wcześniej ani jednego samochodu.

Skraca się okres połowicznego rozpadu przydatności wiedzy i zjawisko to będzie postępować.

Mathieu Weggeman, pisarz i wykładowca

Wykres na następnej stronie ilustruje tezę, zgodnie z którą zmiany technologiczne odbywają się w postępie nie liniowym, lecz wykładniczym. Wzrost liniowy zachodzi stopniowo, w stałym tempie, natomiast wykładniczy nieustannie przyspiesza. Warto o tym pamiętać, zgłębiając temat pobudzania wzrostu przedsiębiorstwa. Współcześnie głównym czynnikiem stymulującym wzrost wykładniczy jest rozwój technik komputerowych, obecnych w niemal każdej dziedzinie biznesu. Głównych powodów należy upatrywać w prawie Moore’a, zgodnie z którym moc procesorów podwaja się co dwa lata. Obecnie większość ludzi nadal myśli i działa liniowo, jeśli jednak będziemy chcieli odnieść sukces w przyszłości, konieczne będzie porzucenie myślenia liniowego i przyjęcie modeli wykładniczych. Innymi słowy, trzeba będzie przyzwyczaić się do zmian szybszych, gruntowniejszych i na znacznie większą skalę.

Wzrost liniowy kontra wzrost wykładniczy

Obroty firmy rosną liniowo, kiedy w każdym kolejnym roku notowany jest ich identyczny przyrost. Wyobraźmy sobie, że zaczynamy zaznaczać obroty w roku, w którym sięgnęły one miliona dolarów. W drugim roku wzrostu liniowego obroty wzrosną z miliona do dwóch milionów, rok później z dwóch do trzech i tak dalej. Jeśli umieścimy te liczby na wykresie, uzyskamy linię prostą ilustrującą stałe tempo wzrostu.

Kiedy obroty firmy rosną szybciej niż w postępie liniowym, na przykład z każdym rokiem się podwajają, wówczas firma doświadcza wzrostu wykładniczego. Jeśli w pierwszym roku obroty wyniosły milion dolarów, to w drugim wyniosą dwa, w trzecim – cztery, a w czwartym – osiem. Na wykresie, zamiast linii prostej, zobaczymy krzywą idącą ostro w górę.

Wzrost wykładniczy a wzrost liniowy

Inne modele biznesowe

Niewątpliwie wielokrotnie spotkaliście się już z poniższymi opisami nowych modeli biznesowych, ale płynące z nich wnioski wciąż jeszcze warte są analizy. Mam na myśli niezwykle innowacyjne przedsiębiorstwa powołane do życia przez rewolucję cyfrową. Firmy te tworzą sieci i osiągają zysk dzięki nieustannemu równoważeniu globalnej podaży z popytem, bez zaplecza w postaci jakichkolwiek zakładów czy zapasów magazynowych. Największe przedsiębiorstwo taksówkowe świata nie posiada ani jednego samochodu. Najpopularniejszy nadawca nie produkuje własnych treści. Największy sklep internetowy nie ma magazynów, a największa firma oferująca noclegi nie posiada żadnych nieruchomości. Ich przewaga nad konkurencją polega na czymś zupełnie innym.

Źródło: Tom Goodwin

Świat bardzo szybko się zmienia. Rozważmy ocenę ryzyka w segmencie małych i średnich przedsiębiorstw. Do tej pory analizowaliśmy zawsze trzy ostatnie lata, by określić, czy firma osiągała zysk. Był to niezawodny wskaźnik wypłacalności.

Dziś można tę wartość pominąć, bo firma musi funkcjonować w nieustannie przeobrażającym się świecie. Dlatego sięgnęliśmy po wskaźniki o większej wartości prognostycznej, na przykład po ocenę przedsiębiorstwa w mediach społecznościowych.

Ralph Hamers, dyrektor zarządzający ING Group

Ponowna analiza przełomowych zmian

Ilustracja na stronie 23 pokazuje najnowsze zjawiska zachodzące w świecie biznesu, ale nie odpowiada na pytanie, dlaczego zmienił się on tak gruntownie w tak krótkim czasie. Nazbyt często jako przyczynę tego zjawiska wskazuje się wzrost liczby start-upów i pojawienie się tak zwanych przełomowych rozwiązań (zakłóceń).

Sprawa ma jednak drugie dno: szybkie zmiany technologiczne wstrząsają funkcjonowaniem rozmaitych dziedzin biznesu, jednak nie jest to aż tak powszechne zjawisko, jak moglibyśmy sądzić. Start-upy były zawsze obecne; teraz są po prostu lepiej widoczne, bo mają większe zdolności adaptacyjne niż duże przedsiębiorstwa. Nowi gracze przestali być z definicji chłopcem do bicia.

Oczywiście przełomowe rozwiązania mogą wywierać ogromny wpływ na współczesny świat. Jestem jednak przekonany, że termin ten stosowany jest zdecydowanie zbyt często. Innowacja nie zawsze ma charakter przełomowy. Badania prowadzone w Stanach Zjednoczonych dowiodły, że przytłaczająca większość start-upów po jakimś czasie upada, a jedynie niewielka ich część wchodzi na ścieżkę wzrostu. Z praktyki biznesowej jasno wynika, że korporacje i najważniejsi gracze na rynku skupiają się właśnie na innowacjach, co szczegółowo omówimy w kolejnym rozdziale.

Prawdą jest jednak, że start-upom zdarza się w mniejszym lub większym stopniu wymusić na wielkich przedsiębiorstwach zmianę sposobu działania. Obserwowaliśmy to na przykład w sektorze finansowym.

Błędnie zinterpretowany przełom

Większości z nas przełomowe innowacje kojarzą się z nowymi produktami i usługami, które postawiły na głowie znane modele biznesowe i przysporzyły kłopotów największym dotychczas graczom na rynku. Na przykład aplikacji WhatsApp udało się wywrzeć nacisk na przedsiębiorstwa telekomunikacyjne o ugruntowanej pozycji, a Uber stanowi realne zagrożenie dla branży taksówkowej. Clayton Christensen, autor książki Przełomowe innowacje, pokazuje, że przełom niekoniecznie wiąże się z powstaniem lepszego produktu dla istniejącej grupy docelowej. Jego zdaniem często mamy zamiast tego do czynienia z powstaniem prostszego produktu, skierowanego do odbiorców pomijanych przez dotychczasowych przedsiębiorców. Klienci o niskiej sile nabywczej i niewielkich oczekiwaniach uznawani są zazwyczaj za niezbyt atrakcyjnych, więc początkowo silni gracze nie czują się zagrożeni nowym produktem czy usługą; umościwszy się na samym szczycie rynku, mogą patrzeć z góry na mało istotnych klientów. Dlatego na początku lekceważą podgryzające ich ukradkiem produkty jako podrzędne, choć tak naprawdę są one wysoko cenione i kupowane przez odrębną grupę klientów.

Nowi gracze stopniowo doskonalą swoje produkty i usługi, dzięki czemu zaspokajają potrzeby odbiorców kupujących towary z najniższej półki. Modyfikacje podnoszą jakość oferty i zanim ktokolwiek się zorientuje, przed ich biznesem otwiera się segment klientów o średnich zasobach finansowych. Gdy tradycyjni gracze zaczynają nadrabiać stracony dystans, jest już często za późno, by powstrzymać nowych od zajęcia „ich” rynku. Clayton Christensen wyjaśnia naturę specyficznego typu start-upów, opisując przełomowość rozwiązania. Początkowo koncentrują się one na pozornie nieistotnym fragmencie rynku, co odróżnia je od start-upów celujących prosto w środek rynku zajętego przez dobrze ugruntowane przedsiębiorstwa. Po wypłynięciu na fali entuzjastycznej reakcji rynku są one ostatecznie przejmowane, zanim stworzą jakiekolwiek realne zagrożenie.

Nawet jeśli przełomowa innowacja nie skraca cyklu życia przedsiębiorstwa, to jednak czynią to przemiany technologiczne. Firmy chcące odwrócić ten trend muszą się więc nieustannie przeobrażać. Tesla, Uber i Airbnb to przykłady tych względnie nowych firm, które powstają znikąd, zawłaszczają ogromne udziały w rynku i udowadniają, że nawet przedsiębiorstwa o ugruntowanej pozycji nie są niepokonane.

Uber w ciągu trzech lat stał się poważną firmą. W takim samym tempie uznana firma może zachwiać się w posadach i ostatecznie rozpaść. Przypomnijcie sobie Nokię, która była niegdyś absolutnym liderem. Prezes nie może już liczyć na luksus przebimbania kilku lat. Jak się nad tym dobrze zastanowić, to trafna ocena jakości przywództwa i zarządzania ma dziś znaczenie większe niż kiedykolwiek.

Frans van Houten, dyrektor zarządzający Royal Philips

Od bohatera do zera: Nokia i Kodak

Ostatnie doświadczenia Nokii i Kodaka są znakomitą ilustracją skali opisanych powyżej zjawisk.

Pomimo długiej historii przeobrażeń, które zmieniły Nokię z zakładów drzewnych w zakłady gumowe, a następnie – producenta komputerów i telefonów komórkowych, firmie nie udało się ostatecznie podjąć w szybko zmieniającym się otoczeniu wystarczająco zdecydowanych działań. Będąc przez wiele lat niedoścignionym liderem, fiński producent telefonów osiągnął w 2007 roku rekordowe wyniki, po czym ze względu na brak innowacji znalazł się na krawędzi bankructwa. Wszechobecne niegdyś i niezniszczalne modele Nokia 3210 i 3310 można było znaleźć w plecakach i kieszeniach uczniów i studentów z całego świata. A jednak globalny sukces przedsiębiorstwa miał się zakończyć spektakularną klapą. Gdy świat przechodził burzliwe przemiany, fiński zarząd zadeklarował co prawda chęć wprowadzenia innowacji, ale nigdy nie przekuł tych zapowiedzi w czyn. Dobrym przykładem jest nadmierne odwlekanie modyfikacji systemu operacyjnego Symbian. To zaniedbanie pozwoliło firmom Google i Apple wyprzedzić zaawansowanych niegdyś technologicznie Finów. Ostatecznie Nokia została przejęta przez Microsoft i wcześniejsze przemiany okazały się bez znaczenia. Wszystko zostało zaprzepaszczone w tym krótkim okresie, w którym innowacje wprowadzano zbyt późno i zbyt zachowawczo. W ten sposób – może nie z dnia na dzień, ale w ciągu zaledwie kilku lat – marka o znakomitej rozpoznawalności wylądowała w ślepym zaułku.

Podobnie wygląda historia Kodaka. Jako uznana marka fotograficzna był najważniejszym graczem na rynku i w dużej mierze go kształtował. Kiedy marka zyskuje tak silną pozycję, że ludzie nazywają robienie zdjęć „chwilą na Kodaka”, to chyba można zakładać, że jej właściciel nie zniknie z dnia na dzień. Ale to nie brak przełomowych rozwiązań pchnął giganta foto- i kinematografii nad brzeg przepaści – Kodak był jednym z prekursorów fotografii cyfrowej i posiadaczem wielu patentów z tej dziedziny. Niestety firmie zabrakło umiejętności przystosowywania się do zmiennego otoczenia, a jej kierownictwo nie zdołało wprowadzić organizacji spętanej korporacyjnymi procedurami w erę cyfrową. Kodaka spotkał taki sam smutny los jak Nokię.

Tak dwie wysoko cenione marki straciły renomę i pozycję rynkową z powodu braku innowacyjności.

Zwinność

Sądzisz może, jak sam początkowo uważałem, że zmiany – nie tylko technologiczne – nie będą tak wszechobecne, jak się dziś wydaje. Uważasz może, że choć popularne marki – jak Netflix, Google, PayPal i Spotify – są w awangardzie przemian, realizując w praktyce paradygmat zwinności, to w zwykłym świecie firmy małe i duże będą przędły jak dotychczas. Pozwól, że zaproponuję, byś obejrzał nagranie Humans Need Not Apply („Ludzi nie zatrudniamy”) zamieszczone na YouTubie przez użytkownika CGP Grey. Ten krótki materiał daje jasne i spójne wyobrażenie o tym, jak ogromny wpływ na wszelkiego rodzaju przedsiębiorstwa wywierają digitalizacja, robotyzacja i samo tempo przemian. Po jego obejrzeniu przyznasz zapewne, że w naszym nieustannie przekształcającym się świecie tylko dwie rzeczy są pewne: niepewność i gwałtowne zmiany. W przyszłości musimy dać pierwszeństwo zdolności przystosowywania się na poziomie strategicznym, a ta z kolei wymaga przede wszystkim zwinności.

W moim rozumieniu „zwinność” (agility) najlepiej definiowana jest przez szybkość, elastyczność i nieustanny ruch. Składają się na nią dwie dodatnio sprzężone składowe:

■ bystrość i przebiegłość, które pozwalają przedsiębiorstwu zawczasu reagować na pojawiające się okazje,

■ wytrzymałość, która pozwala radzić sobie z rosnącym rozchwianiem rynku i silnymi, nieprzewidywalnymi zmianami.

Zwinni pracownicy

Pojęcie „zwinny talent” stosuję w odniesieniu do utalentowanych ludzi, którzy posiedli zdolność szybkiej i skutecznej adaptacji do zmieniających się warunków i okoliczności. Jeśli połączymy to z dwiema opisanymi wcześniej składowymi, otrzymamy wieloaspektową, syntetyczną koncepcję zwinności. Zwinni pracownicy chcą i potrafią dostrzec prawidłowości rządzące funkcjonowaniem świata, wykazują wybitną umiejętność nauki, a ich zdolności poznawcze obejmują również umiejętność oduczania się przestarzałych metod działania i rugowania niepotrzebnych nawyków. Zwinny pracownik jest wytrwały, elastyczny i znakomicie transponuje to, czego się nauczył, na nowe metody działania. Sprawne zastosowanie wszelkiej nowej wiedzy w praktyce jest dla niego czymś naturalnym.

Opisane dotychczas zjawiska mogą wydawać się nienowe, lecz nie wszyscy w swoim postępowaniu kierujemy się ich znajomością. Zdrowy rozsądek nie zawsze przekłada się na działanie, gdyż łatwiej jest opowiadać o swoich spostrzeżeniach, niż wcielać w życie ich konsekwencje. Trudno jest wyzbyć się przyzwyczajeń.

Jeśli jednak przedsiębiorstwo chce uprawomocnić swój byt, musi wykazać się chęcią i umiejętnością nieustannego unowocześniania się i przeobrażania. W przyszłości najważniejsze okażą się zdolność adaptacji i gotowość do zmian. Można nimi sterować, stwarzając procedury sprzyjające powstawaniu innowacji i budując przyjazną kulturę organizacyjną – środowisko, w którym istnieje przestrzeń do eksperymentowania i popełniania błędów. Ostatecznie to nauka na własnych błędach okazuje się zwykle najskuteczniejsza.

Innowacja nie wymaga wyważania otwartych drzwi. Wartościowe i inspirujące mogą okazać się ciekawe osiągnięcia z innych branż czy wręcz zupełnie innych dziedzin.

Gdzie ich szukać?

Zdolności adaptacyjne natury

Dziwnym trafem to natura podsuwa nam najlepsze przykłady innowacji i sprytnego przystosowania, co Ylva Poelman, specjalistka od innowacji, opisała w książce De natuur als uitvinder („Wynalazki natury”), dostępnej na razie wyłącznie po niderlandzku. Przesłanie tej książki jest proste: od blisko czterech miliardów lat natura rozwija niezrównany system zmyślnej i skutecznej innowacyjności, którą kieruje zasada doboru naturalnego. Efektem tej gotowości do usprawnień są zdolności przystosowawcze organizmów i wiecznotrwałość świata naturalnego wobec zmieniających się warunków: eksplozji wulkanów, zlodowaceń, gigantycznych pożarów, huraganów i plag. Pomimo zaburzeń środowiska naturalnego organizmy nie przestają się przeobrażać; jedyną stałą jest permanentna zmiana. Ylva Poelman podaje szereg przykładów wynalazków inspirowanych osiągnięciami natury:

■ pozwalające na bezbolesne iniekcje igły wzorowane na kłujce pewnego gatunku komara,

■ algorytmy optymalizacji kierujące ruchem w internecie,

■ superszybkie pociągi, których aerodynamiczne czoła kształtem przypominają dziób zimorodka,

■ niezwykle czułe sensory wzorowane na owadzich zmysłach,

■ farby i powłoki, do których nie przywiera brud, zainspirowane samoczyszczącymi się liśćmi lotosu,

■ powłoki statków i samolotów wykorzystujące cechy skóry rekina.

Wspólnym mianownikiem wszystkich tych przykładów jest fakt, że wynalazki natury prawie zawsze przewyższają osiągnięcia techniczne człowieka. Owadzie zmysły są wielokrotnie skuteczniejsze i bardziej wyrafinowane od zaprojektowanych i używanych przez nas czujników. Co więcej, pszczoły, mrówki i inne proste organizmy z niezwykłą skutecznością odnajdują najszybszą drogę i wypracowują najlepszy podział zadań. Gdy tylko na poważnie zaczniemy rozglądać się za innowacjami, natura dostarczy nam weny. Zainspirowane przez nią algorytmy optymalizacji mogą okazać się w przewidywalnych sytuacjach odrobinę mniej efektywne, lecz nigdy nie zawodzą w okolicznościach zróżnicowanych i nieprzewidywalnych².

Nawiązując do spostrzeżeń Darwina, możemy powiedzieć, że przetrwają nie najwspanialsi czy najsilniejsi, lecz ci, którzy najlepiej i najszybciej przystosowują się do zmian. To stwierdzenie ma zastosowanie również w odniesieniu do przedsiębiorstw: szanse przetrwania daje im tylko zwinność w zmieniającym się świecie. Drążąc głębiej, odkrywamy, że zwinne przedsiębiorstwa zawdzięczają swój sukces w dużej mierze ludziom wytrwałym i elastycznym. W niniejszej książce chciałbym podzielić się spostrzeżeniami dotyczącymi tego, jak rozpoznać i przyciągnąć tego rodzaju osoby – spostrzeżeniami będącymi efektem wielu badań i rozmów przeprowadzonych z prezesami, szefami działów HR i innymi specjalistami. Opowiem, w jaki sposób rozpoznawać i przyciągać utalentowane jednostki, które razem z Tobą uczynią Twoją organizację elastyczną i gotową na wyzwania przyszłości.

Polecane lektury

Książki

■ E. Brynjolfsson, A. McAfee, Drugi wiek maszyny. Praca, postęp i dobrobyt w czasach genialnych technologii, tłum. B. Sałbut, MT Biznes, Warszawa 2015.

■ C.M. Christensen, Przełomowe innowacje. Możliwości rozwoju czy zagrożenie dla przedsiębiorstwa, tłum. H. Simbierowicz, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.

■ C. Feser, Serial Innovators. Firms That Change the World, Wiley 2011.

■ L. Gratton, The Shift. The Future of Work Is Already Here, Collins 2011.

■ S. Ismail, M.S. Malone, Y. van Geest, Organizacje wykładnicze. Dlaczego nowe organizacje są dziesięciokrotnie lepsze, szybsze i tańsze niż tradycyjne, tłum. M. Kowalczyk, Poltext, Warszawa 2016.

Artykuły

■ C.M. Christensen, M.E. Raynor, R. McDonald, What Is Disruptive Innovation?, „Harvard Business Review”, grudzień 2015.

CZĘŚĆ I
SZYBKIE ZMIANY I WYBORY, KTÓRE ZAWODZĄ

W przyszłości, dokonując wyboru zdolnych, szybko przystosowujących się do nowych okoliczności pracowników, musisz skupić się nie na rozpoznaniu posiadanych już przez nich umiejętności, lecz na uchwyceniu ich zdolności do rozumienia i rozwiązywania dylematów jutra, problemów następnego tygodnia i roku.

W tej części książki zwrócimy uwagę na to, w jaki sposób zjawiska zachodzące w skali globalnej oddziałują na organizacje. Odkładając na bok reakcje start-upów na zmiany, przyjrzymy się zdolnościom adaptacyjnym korporacji. Czego możemy się dowiedzieć z opisujących ich przypadki studiów? W jaki sposób uporządkowały swoją organizację, jak dobierają ludzi mogących zapewnić im dłuższą popularność? Jakich zjawisk możemy oczekiwać na rynku pracy i jak wpłyną one na kryteria stosowane podczas rekrutacji?

ZWROTNOŚĆ TANKOWCÓW

Porażka nie jest wyrokiem śmierci. Może nim być niezdolność do zmiany.

John Wooden, coach

Wspomniany w poprzednim rozdziale krótki film Humans Need Not Apply rozbudził moją ciekawość. Poczułem, że muszę zgłębić ten temat. Do jakiego stopnia opisane w tym krótkim materiale zjawiska oddają naturę korporacyjnego świata? Przedmiotem moich badań nad tempem przemian technologicznych i nowymi kryteriami rekrutacji były start-upy i firmy technologiczne. Szczególnie zależało mi na tym, by dowiedzieć się, jaki jest poziom gotowości do zmian wśród dużych przedsiębiorstw, zwłaszcza tych bardziej tradycyjnych i o dłuższej historii. Chciałem się spotkać z kilkoma względnie nowymi prezesami i dyrektorami zarządzającymi firm z tego sektora, by poznać ich poglądy na ten temat. Natychmiast przyszedł mi na myśl Royal Philips, firma będąca w trakcie ogromnych przemian, której prezes, Frans van Houten, został mianowany w 2011 roku w następstwie kryzysu finansowego. Był to okres, w którym wiele przedsiębiorstw zostało zmuszonych do bliższego przyjrzenia się swoim modelom biznesowym i ich przemyślenia.

Nowe kierunki rozwoju Philipsa

Kiedy usiadłem do rozmowy z Fransem van Houtenem, jego firma była w fazie gruntownego badania obranej strategii. Dla prezesa sytuacja była jasna: raptowne zmiany na poziomie globalnym wymagały korekty kursu jego korporacji. Podczas rozmowy opisał mi, w jaki sposób niegdysiejsza fabryka żarówek przeżyła dogłębną transformację swojej misji, a nawet, można powiedzieć, istoty.

„Zauważyliśmy, że w przypadku Philipsa model biznesowy oparty wyłącznie na produktach stał się archaiczny. Po pierwsze dlatego, że innowacja opiera się na całym systemie, a nie na pojedynczym produkcie. Przykładowo: można rozdawać sprzęt za darmo, jeśli firma czerpie zyski z komplementarnych usług, na przykład reklamy albo wykorzystania big data. Kilka lat temu zdaliśmy sobie sprawę z tego, że stary dobry model biznesowy, na którym ufundowana była wielkość Philipsa – czyli sprzedaż ustandaryzowanych produktów – stał się przestarzały, zwłaszcza w odniesieniu do relacji B2B. Musimy przekształcić się z firmy opartej na produkcie w firmę opartą na systemie (poprzez integrację) – z firmy skupionej na produkcji w firmę skupioną na kliencie. Na przykład realizujemy w tym momencie dziesięcioletnie kontrakty dla szpitali, na mocy których przejmujemy całkowicie ich infrastrukturę technologiczną i wszystkie towarzyszące jej problemy. Jest to radykalnie odmienny model biznesowy, wymagający innych niż dotychczas umiejętności i kompletnie odmiennej mentalności – zmiany perspektywy z krótko- na długoterminową, wyjścia z silosów na rzecz współpracy i tak dalej”.

Poza Royal Philipsem chciałem też przyjrzeć się organizacji z sektora uznawanego przez większość ludzi za dość tradycyjny i niechętny zmianom. Znajomy z branży zasugerował mi ING, bo słyszał, że fundamentalnie przemodelowują sposób działania oddziału holenderskiego. Po tym, jak w 2015 roku wdrożyli nową strategię, postanowiłem tam właśnie rozpocząć swoje badania. Ostatecznie miały one zaowocować cennymi informacjami na temat niedawnych przeobrażeń, jakim podlegała część tej międzynarodowej firmy. Holenderski oddział ING wzbudził moją ciekawość, bo to jedna z nielicznych w Holandii wielkich firm, która wdrożyła „zwinną pracę” – w każdym razie w znacznej części swoich tutejszych struktur – dzięki czemu stanowiła żywy przykład interesujących mnie zagadnień. Jeśli podstawy zwinnej pracy są Ci już znane, znajome będą również opisywane przeze mnie zjawiska. W tym przypadku najlepiej będzie przejść od razu do sekcji „Zwinni pracownicy” zaczynającej się na stronie 54.

Z nadzieją na to, że dowiem się wszystkiego o rozmaitych przeobrażeniach, usiadłem do rozmowy z Ralphem Hamersem, dyrektorem zarządzającym oddziału holenderskiego, Bartem Schlatmannem, dyrektorem operacyjnym, oraz Maartenem van Beekiem, szefem działu HR.

Wizja w zarządzie

Chociaż holenderski oddział ING nie został zbyt dotkliwie doświadczony kryzysem i panowało ogólne przekonanie, że wyszedł z niego wzmocniony, kadra kierownicza była przeświadczona, że organizacja nie powinna spoczywać na laurach. We współczesnym świecie zwyczajnie nie mogła sobie na to pozwolić. Zarząd dostrzegał wszechobecne przemiany i coraz silniejszy wpływ technologii informatycznych na rzeczywistość. Kilka lat wcześniej nikomu nawet się nie śniło, że Facebook i Apple zaoferują swoim użytkownikom mechanizmy płatności. Zarząd ING był jednak przekonany, że zmiana wisi w powietrzu – zmiana, która wywrze potężny wpływ na bankowość i zatrudnionych w niej ludzi.