Nawigacja

Spis treści

Karta redakcyjna

Dedykacja

Motto

Wprowadzenie. Gdy dwa plus dwa równa się dziesięć

Umiejętność pierwsza. Kształtowanie poczucia bezpieczeństwa

Rozdział 1. Jak uchronić beczkę miodu przed łyżką dziegciu?

Rozdział 2. Nic się nie wydarzyło, a jednak to był dzień na wagę złota

Rozdział 3. Rozejm bożonarodzeniowy, jednogodzinny eksperyment i obsada wyrzutni pocisków jądrowych

Rozdział 4. Jak rozbudzić poczucie przynależności?

Rozdział 5. Strukturalne wsparcie poczucia przynależności

Rozdział 6. Pomysły na działanie

Umiejętność druga. Okazywanie słabości

Rozdział 7. „Mów, co trzeba, to jakoś pomogę”

Rozdział 8. Pętla słabości

Rozdział 9. Idealna współpraca

Rozdział 10. Tajemnice współpracy w małych grupach

Rozdział 11. Tajemnice współpracy z pojedynczymi osobami

Rozdział 12. Pomysły na działanie

Umiejętność trzecia. Definiowanie poczucia sensu

Rozdział 13. Trzysta jedenaście słów

Rozdział 14. Kibole i chirurdzy

Rozdział 15. Przywództwo z myślą o biegłości

Rozdział 16. Przywództwo z myślą o kreatywności

Rozdział 17. Pomysły na działanie

Epilog

Podziękowania

O autorze

O czcionce

Przypisy

Punkty orientacyjne

Spis treści

Okładka

Strona tytułowa

Początek tekstu

Daniel Coyle:
Kod kultury. Poczuj siłę działania w grupie

Wydawca: Kompania Mediowa sp. z o.o.
ul. Chełmska 21, budynek 4A
00–724 Warszawa
www.kmbooks.pl

Wszystkie publikacje Wydawnictwa Kompania Mediowa dostępne są także w formie audiobooków i ebooków

Śledź nasze nowości:
https://www.youtube.com/channel/UCGiZnOXxmBy3n7K7Z6LVY8A
https://pl-pl.facebook.com/kompaniamediowa/

The Culture Code
Copyright © 2018 by Daniel Coyle
All rights reserved
Copyright © Polish edition Kompania Mediowa, 2025
Copyright © Polish translation Magda Witkowska, 2025
All rights reserved

ISBN 978-83-974684-4-3

Projekt okładki: Cornerstone, imprint Penguin Random House UK

Redakcja: Magdalena Hildebrand

Korekta: Mirosława Kostrzyńska

Skład i łamanie: TYPO 2 Jolanta Ugorowska

Produkcja: Leszek Marcinkowski

Wszystkie prawa zastrzeżone

Konwersja do formatu ePub 3: eLitera s.c.

Dla mojego ojca

KULTURA – słowo pochodzące
od łacińskiego cultus ,
czyli „troska”

WPROWADZENIE

Gdy dwa plus dwa równa się dziesięć

Zacznijmy od być może najstarszego pytania na świecie: Dlaczego czasem w grupie udaje się osiągnąć więcej niż każdemu z osobna, a czasem mniej?

Kilka lat temu projektant i inżynier Peter Skillman postanowił udzielić odpowiedzi na to pytanie i w tym celu zorganizował konkurs. W ciągu kilku miesięcy badał czteroosobowe zespoły na uniwersytetach Stanforda, Kalifornijskim i Tokijskim oraz w innych instytucjach. Wszystkie grupy otrzymywały to samo zadanie, a mianowicie miały zbudować możliwie największą konstrukcję z następujących materiałów:

dwudziestu nitek surowego spaghetti,

taśmy klejącej długości jednego jarda (niespełna metr),

sznurka długości jednego jarda,

jednej pianki typu marshmallow (standardowej wielkości).

W konkursie obowiązywała tylko jedna zasada: pianka miała znaleźć się na szczycie konstrukcji. W tym fascynującym przedsięwzięciu mniej chodziło o samo zadanie, bardziej zaś o jego uczestników. W skład niektórych zespołów wchodzili studenci uczelni biznesowych, inne grupy tworzyły przedszkolaki.

Studenci biznesu od razu przystąpili do pracy. Dyskutowali, omawiali strategię działania, analizowali dostępne materiały. Wymieniali się pomysłami i przerzucali mądrymi, wnikliwymi pytaniami. Wypracowywali kilka możliwych rozwiązań, a następnie wybierali i doskonalili to, które uznali za najbardziej obiecujące. Ich podejście było intelektualne, racjonalne i profesjonalne, prowadziło do przyjęcia jednej, konkretnej strategii. Następnie dokonywali podziału zadań i członkowie grupy przystępowali do budowania.

Przedszkolaki pracowały inaczej. Nie tworzyły strategii. Nie wymieniały się doświadczeniami ani ich nie analizowały. Nie zadawały pytań, nie przedkładały propozycji, nie dopracowywały pomysłów. Właściwie prawie w ogóle nie rozmawiały. Tylko stały bardzo blisko siebie. Ich interakcje nie przebiegały ani gładko, ani w sposób wysoce zorganizowany. Raz po raz ktoś coś komuś wyrywał, żeby zbudować kawałek konstrukcji. Raz po raz ktoś rzucał: „Tutaj! Nie, tutaj!”. Najogólniej można by tę technikę określić hasłem: Wspólne próbowanie różnych rzeczy.

Gdyby zorganizować zakład i zapytać jego uczestników o to, komu poszło lepiej, wynik byłby łatwy do przewidzenia. Większość pytanych postawiłaby na studentów, wychodząc z założenia, że z racji inteligencji, umiejętności i doświadczenia na pewno poradzili sobie lepiej. Tak nam podpowiadają stereotypy dotyczące pracy w grupie. Wydaje nam się, że gdy kompetentni ludzie wspólnie nad czymś pracują, to na pewno uda im się osiągnąć dobry rezultat. To dla nas równie oczywiste, jak odpowiedź na pytanie, ile to jest dwa plus dwa. Wiadomo, że cztery.

Kto by tak obstawił, ten jednak przegrałby zakład. Kilkadziesiąt prób wykazało, że przedszkolaki budowały wieże, których średnia wysokość wynosiła 26 cali (66 centymetrów), podczas gdy konstrukcje wznoszone przez studentów miały statystycznie o 10 cali mniej¹.

Trudno to przyjąć do wiadomości. Przed oczami stają nam mądrzy i lepiej rozeznani w różnych sprawach studenci uczelni biznesowych, nie bardzo więc potrafimy sobie wyobrazić, jak mogliby sobie tak kiepsko poradzić. Po drugiej stronie widzimy małe przedszkolaki, które jeszcze niewiele wiedzą, nie mieści nam się więc w głowie, że tak dobrze im poszło. To jednak tylko złudzenie, a złudzenia mają to do siebie, że skłaniają nas do skupiania się nie na tym, na czym by należało. Naszą uwagę pochłania to, co łatwo możemy dostrzec, czyli kompetencje. Tymczasem w tym przypadku liczyło się coś innego, a mianowicie interakcje.

Tylko tak się wydaje, że studenci ze sobą współpracowali. W rzeczywistości angażowali się raczej w proces określania wzajemnego statusu. W tym układzie każdy stara się ustalić, jak wygląda układ ról. Kto tym wszystkim zarządza? Czy można zgłosić zastrzeżenia do cudzego pomysłu? Jakie zasady tu obowiązują? Niby wszystko idzie jak z płatka, ale w praktyce podejmowane działania są nieefektywne, naznaczone wahaniem i podszyte skrzętnie maskowaną rywalizacją. Zamiast skupiać się na zadaniu, poszczególni członkowie grupy próbują rozgryźć wszystkich pozostałych. Zarządzanie statusem zajmuje im tyle czasu, że nie wystarcza go na rozpoznanie istoty sprawy (pianka jest dość ciężka, a nitki spaghetti trudno zamocować). W rezultacie pierwsze próby kończą się niepowodzeniem, a potem czas się kończy.

Tymczasem przedszkolaki tylko na pozór działają chaotycznie. Każdy z osobna podejmuje mało skuteczne działania, a na dodatek robi to niezbyt sprawnie. Gdy jednak spojrzy się na taki zespół jako na całość, nagle się okaże, że działa on i wydajnie, i efektywnie. W tej grupie nie ma walki o pozycję. Dzieci stają ramię w ramię i energicznie razem pracują. Działają szybko, rozpoznają pojawiające się problemy i proponują pomoc. Eksperymentują, podejmują ryzyko i obserwują bieg wydarzeń, co pomaga im trafić na właściwy trop.

Przedszkolaki tak dobrze sobie radzą nie dlatego, że są mądrzejsze, tylko dlatego, że mądrzej współpracują. Korzystają z prostych, ale skutecznych mechanizmów, dzięki którym grupa zwykłych ludzi może osiągnąć coś, czego żaden z nich nie byłby w stanie zrobić w pojedynkę.

Ta książka opowiada właśnie o tych mechanizmach.

Kultura grupy to jedna z najpotężniejszych sił tego świata. Wyczuwamy ją w każdej dobrze prosperującej firmie, w każdej triumfującej drużynie i w każdej bliskiej sobie rodzinie. Łatwo też rozpoznajemy grupy, w których kultury brakuje lub w których jest ona toksyczna. Da się nawet mierzyć wpływ kultury na wyniki finansowe (jak wynika z harwardzkiego badania prowadzonego z udziałem dwustu firm, w ciągu 10 lat silna kultura podnosi dochód netto o 765 procent). Do dziś pozostaje tajemnicą, na czym konkretnie polega oddziaływanie kultury. Wiemy, że warto dbać o kulturę organizacji, społeczności czy rodziny. Wiemy, że to działa. Nie wiemy tylko jak.

Może to mieć związek z tym, w jaki sposób myślimy o kulturze. Zakładamy niejako, że to jakaś cecha grupy, jakby element jej DNA. Wydaje nam się, że ugruntowane kultury organizacji takich jak Google, Disney czy Navy SEALs to bardziej specyficzne i charakterystyczne konstrukty, niejako dane z góry i niewzruszalne. W tym wyobrażeniu kultura to swego rodzaju dar od losu. Niektórym grupom przypadła w udziale silna kultura, innym nie.

W tej książce przedstawiam sprawę inaczej. Ostatnie cztery lata upłynęły mi na bliskich kontaktach z ośmioma niezwykle sprawnymi grupami, którym miałem okazję dobrze się w związku z tym przyjrzeć. Znalazły się wśród nich między innymi: wojskowa jednostka specjalna, szkoły społeczne w centrum miasta, zawodowa drużyna koszykarska, studio filmowe, trupa komediowa i gang złodziei biżuterii². Doszedłem do wniosku, że kultury tych organizacji kształtowały się na skutek zastosowania bardzo konkretnych umiejętności. Te właśnie umiejętności, odwołujące się do społecznych uwarunkowań ludzkiego mózgu, a nastawione na kształtowanie interakcji na wzór tych, które pojawiły się między przedszkolakami podczas budowania wieży ze spaghetti, będą stanowić szkielet niniejszej książki. Pierwsza z nich, czyli tworzenie poczucia bezpieczeństwa, dotyczy specyficznego sposobu budowania więzi, który daje członkom grupy poczucie przynależności i tożsamości. Druga, zdefiniowana jako okazywanie słabości, odnosi się do nawyków związanych ze wspólnym rozpatrywaniem ryzyka jako fundamentem dla współpracy opartej na zaufaniu. Umiejętność trzecia to definiowanie poczucia sensu. W tym przypadku chodzi o rolę narracji jako czynnika budującego wspólnotę dążeń i wartości. Te trzy umiejętności stopniowo się na siebie nakładają, co prowadzi do powstania w obrębie grupy więzi, na bazie których rodzi się potem wspólne działanie. Kolejne części książki można potraktować jako osobne wycieczki z  przewodnikiem. Każda rozpoczyna się od teoretycznego wstępu, po którym następuje wyprawa w teren. Na tym etapie będziemy przyglądać się grupom i liderom, którzy na co dzień korzystają z każdej umiejętności. Na zakończenie uczestnicy wycieczki otrzymują konkretne wskazówki dotyczące możliwości zastosowania zdobytej wiedzy we własnej grupie.

Za sprawą tej książki przeniesiemy się do rzeczywistości najsprawniejszych kultur. Będziemy im się przyglądać i zastanawiać nad tym, z czego wynika ich skuteczność w działaniu. Zajrzymy też do mózgu, żeby poznać bliżej mechanizmy kształtowania się zaufania i poczucia przynależności. Przy okazji przekonamy się, że to wcale nie jest takie ważne, żeby być mądrym, że omylność to cecha wręcz nieodzowna i że to wcale nie jest takie ważne, żeby być miłym. Przede wszystkim będziemy jednak mogli obserwować, jak liderzy najsprawniejszych kultur radzą sobie z wyzwaniami i pomimo całej zmienności świata dążą do doskonałości. To tylko złudzenie, że sprawna kultura ma w sobie coś magicznego. W rzeczywistości kultura to zbiór żywych ludzi, którzy utrzymują między sobą relacje i dążą do osiągnięcia wspólnego celu. Kultura nie zależy od tego, kim się jest. Kultura zależy od tego, co się robi.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Przypisy

Wprowadzenie. Gdy dwa plus dwa równa się dziesięć

O wpływie kultury na wyniki finansowe więcej w: John Kotter, James Heskett, Corporate Culture and Performance, The Free Press, Nowy Jork 1992; D. Denison, A. Mishra, Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness, „Organization Science” 6 (1995), s. 204–23; G. Gordon, N. DiTomaso, Predicting Corporate Performance from Organizational Culture, „Journal of Management Studies” 29 (1992), s. 783–98.

.

1 Przedszkolaki pokonały także zespoły prawników (średnia wysokość wieży 15 cali) i dyrektorów generalnych (22 cale). ↩

2 Wyboru dokonywałem na podstawie następujących kryteriów: (1) w ciągu ostatniej dekady grupa plasowała się w ścisłej czołówce – w górnym jednym procencie – w swojej dziedzinie (w stosownych przypadkach), (2) do sukcesu grupy przyczyniał się zróżnicowany skład osobowy, (3) o kulturze grupy z uznaniem wypowiadali się inni przedstawiciele branży i nie tylko. Aby nie ulec przy tym błędowi poznawczemu, który prowadzi do selektywnego dobierania próby, w analizie uwzględniłem także wiele kultur odnoszących mniejsze sukcesy (przykład podaję w rozdziale trzecim). ↩