Tomasz Sędzimir

Psychologia współczesnego menedżera. Zbuduj nowe kompetencje! Zestaw kursów doskonalących umiejętności pracy z ludźmi w biznesie

* darmowy fragment *

© Copyright by Tomasz Sedzimir 2020
fotografia na okładce: iStock

ISBN 978-83-7564-605-4

Wydawnictwo My Book
www.mybook.pl

WPROWADZENIE

Jestem z tych osób, które lubią konkrety. Książka, którą trzymasz w rękach, ma przed sobą praktyczne zadanie. Będzie Cię prowadzić poprzez kolejne strony, pokazując sprawdzone, skuteczne narzędzia poprawiające umiejętności pracy z ludźmi w biznesie. Skoncentrowałem się w niej na wielu przykładach z życia codziennego, opisując realne wyzwania, przed którymi stoją współcześni menedżerowie. W chwili, gdy piszę te słowa, na rynku nie ma takiej pozycji, która zebrałaby szerszą ilość sprawdzonych, praktycznych narzędzi, pomocnych i gotowych do wykorzystania – już, natychmiast, bez długich karkołomnych treningów. Wiedząc o tym, jak przydatna jest to wiedza, sam bardzo się dziwię, że taki podręcznik jeszcze nie powstał. Lubię wyzwania, dlatego podjąłem się napisania tej książki. Dlaczego ja? No cóż… przez wiele lat pracowałem w różnych firmach, głównie w segmencie bankowym i ubezpieczeniowym, współpracowałem też z branżą nieruchomości, FMCG oraz jednostkami samorządu terytorialnego. Łącząc stanowisko menedżera i trenera, obserwowałem, jak różne działania, narzędzia i nawyki sprawdzają się w określonym środowisku pracy. Pozwalałem sobie na testowanie rzeczywistości korporacyjnej na różne sposoby, po to, aby znajdować nowe, skuteczniejsze możliwości oddziaływania na ludzi oraz otoczenie firm. Z tych właśnie doświadczeń oraz blisko piętnastoletniej pasji do psychologii powstała ta książka. Wszystkie opisane narzędzia testowałem w rzeczywistości, potwierdzając ich wartość. Pamiętaj jednak o jednej kwestii, którą często powtarzam, prowadząc szkolenia: wiedzę teoretyczną w biznesie można wyrzucić do śmietnika. Istotne jest tylko to, czego używasz w praktyce – zachowania i umiejętności, które potrafisz wprowadzić w życie, wykorzystywać na co dzień. Podczas szkoleń spotykam się często ze słomianym zapałem. Uczestnicy mówią wow… fajne, super – będę tego używać. Jednak później, gdy przyjeżdżam do oddziału i pytam: „Jak ci idzie? Daj mi informację zwrotną. Jak działa nowa wiedza, którą nabyłeś?”, zdarza się, że słyszę: „No wiesz, nie było okazji… w sumie pamiętam ćwiczone narzędzia, ale… jeszcze ich nie testowałem”. Tak działa umysł i ludzkie ego. Stoi na straży tego, co sprawdzone, nawet gdy nie ma oczekiwanych efektów. Więcej, umysł człowieka boi się zmian, nawet jeśli sytuacja, w której się znalazł, jest beznadziejna i tylko zmiana mogłaby pomóc wykreować nową, bardziej pożądaną rzeczywistość. Stąd cały szereg powiedzeń: „Lepsze znane piekło niż nieznane niebo”, „Lepszy znany wróg niż nieznany przyjaciel” etc. Przejmujemy te wzorce, powiedzenia i poglądy. Nasz obraz siebie wg psychologii relacji interpersonalnych wynika z tego, co nam wpoiły osoby znaczące (najczęściej rodzice i autorytety) oraz tzw. „grupa porównania” (najczęściej wybrani rówieśnicy), do której odnosisz swoje osiągnięcia. Warto więc wychodzić z tej utartej ścieżki, testować nowe możliwości, sprawdzać, jak działają inne narzędzia, zachowania i reakcje, doświadczać nowych konsekwencji. W ten sposób się uczymy. Żeby to jednak było możliwe, trzeba zrobić pierwszy krok. Zrobić coś innego, zaryzykować, sprawdzić i przekonać się, jakie efekty przyniesie nowy sposób myślenia, odmienna strategia działania lub zmiana postępowania. Jeśli więc przejdzie Ci przez myśl: „Oooo… fajne narzędzie, naprawdę może być skuteczne”, od razu wdrażaj je w praktyce. Sprawdź, na ile może pomóc w Twojej pracy. Co może zmienić i jak może być wykorzystane. W ten sposób rozszerzasz swój repertuar menedżerski. Prawdziwych kompetencji nabywasz bowiem, zamieniając wiedzę w praktykę. Takie działanie łatwiej przychodzi ekstrawertykom, którzy szybko się zapalają do danej czynności, nie potrzebują przemyślenia – po prostu podejmują aktywność. Introwertycy mają nieco trudniej, ponieważ „mielą” w głowie różne scenariusze: „a co się stanie, jak nie wyjdzie?”, „czy ja na pewno jestem odpowiednio przygotowany?”, „może to nie jest najlepsza sytuacja do użycia tego narzędzia?”. Takim osobom radzę niezmiennie to, co poradził mi jeden z najlepszych trenerów, jakich poznałem: „Zmuszaj się do działania!”, testuj, eksperymentuj, sprawdzaj – bo tylko tak nabędziesz nowe umiejętności. Jeśli wykonasz daną czynność wielokrotnie w nowy sposób, powstanie nawyk, który będzie od tej pory Twoim zasobem wewnętrznym. Wątpliwości to bardzo dobry regulator dla przygotowania i zabezpieczenia przed porażką, ale bez nowej praktyki nie ma nowych kompetencji. I jeszcze jedno. Uczyłeś się kiedyś języka obcego? Co czułeś, wymawiając pierwszy raz nowe słowo? Nie było to zbyt naturalne, prawda? Ktoś z boku mógłby rzec: „kurde, ale kaleczy…”. Tak też bywa z nowymi umiejętnościami. Zdarza się, że szybko je przyswajasz, chłoniesz niczym gąbka, zapamiętujesz. Dwa powtórzenia i już umiesz to robić. Częściej jednak musisz użyć większej ilości prób, włożyć więcej trudu i wysiłku, zanim opanujesz nową zdolność. Jeśli jednak angażujesz całą świadomość w zastosowanie czegokolwiek, to znaczy, że jeszcze tego nie umiesz. Rzeczy, w których jesteśmy najlepsi, robimy nieświadomie. Dlatego pytając najlepszego sprzedawcę: „Jak ty to robisz, że tak dobrze sprzedajesz?”, usłyszysz często: „Po prostu. Siadam z klientem, rozmawiam i jakoś wychodzi”. Jego świadomość może się skupić na „tu i teraz”, nie jest obciążona całym procesem „jak to zrobić?”. Tym zajmuje się nieświadomość, która to robi bez wysiłku. Dlatego jego działania zdają się naturalne, płynne i trafione. Były przez lata szlifowane, dopracowywane, polerowane. Bądź więc cierpliwy, testuj, zmuszaj się, podejmuj nową aktywność! To tylko kwestia czasu, powtórki wejdą w nawyk i wcześniej czy później przyniosą efekty. Konsekwencja jest niezbędną kwestią, wyzwalającą trwałe zmiany w twoich działaniach. Życzę Ci zatem miłej lektury, ciekawych przemyśleń oraz przyjemnego zaskoczenia z pozytywnych zmian, którego sam doznałem, wprowadzając tę wiedzę w swoje struktury sprzedażowe.

Tomasz Sędzimir

Rozdział I
USPRAWNIJ KOMUNIKACJĘ

Sprawna komunikacja wpływa na większość aspektów pracy z ludźmi. Nawet jeśli posiadasz stały, sprawny, stabilny zespół, w praktyce wcześniej czy później pojawia się odejście pracownika lub długie L4. Jeśli nie chcesz mieć problemów z przeciążeniem pozostałych członków zespołu, musisz mieć w przedbiegach informację o tym, co się dzieje w miejscu pracy. Możesz wtedy szybko zareagować, kontrolować sytuację, mieć wpływ na zdarzenia. Komunikacja, porozumienie oraz relacje, jakie masz w zespole, są więc filarami, na których budujesz przewidywalny biznes. Jeśli na co dzień „zarządzasz z tylnego krzesła” i nie dbasz o kontakt ze swoimi podwładnymi, nie prowadzisz systematycznych rozmów – stracisz kontrolę nad procesami.

Jak usprawnić komunikację?

W każdym sprawnie działającym zespole niezbędne jest ustalenie zasad obowiązujących w pracy oraz wzajemnych oczekiwań wszystkich współzależnych od siebie stron. Klimat panujący w firmie oraz warunki pracy powinny umożliwiać wymianę informacji zwrotnej w dwie strony pomiędzy kierownikiem a pracownikami. Wiarygodność i zasięg informacji zwrotnej ze strony podwładnych są uzależnione od reakcji przełożonego. Pracownik musi mieć poczucie, że zawsze może zwrócić się do kierownika z różnymi sprawami, które go niepokoją lub które chciałby omówić. Powinien mieć pewność, że zostanie wysłuchany, a jego sprawy nie będą zignorowane. Każdy menedżer, który stoi na czele zespołu, musi mieć czas na takie rozmowy i umiejętność „odkładania swojej perspektywy na bok” aby nie oceniać pochopnie i nie dezaprobować pracownika. Nie jest to możliwość, ale konieczność w codziennej pracy kierującego jednostką. Efektem takiej postawy będą informacje o tym, co się dzieje w miejscu pracy, a tym samym pełniejsza kontrola procesów, jakie zachodzą w zarządzanym zespole.

Sprawna komunikacja odsłania przed menedżerem prawdziwą rzeczywistość – nie zawsze jest ona przyjemna, ale pozyskane informacje powodują, że działania mogą być podejmowane szybko, sprawnie i z większą precyzją. Wpływ wysokich kompetencji interpersonalnych szefa będzie widoczny w wielu kluczowych obszarach biznesu:

atmosferze w zarządzanej jednostce

satysfakcji z lepszych relacji z przełożonym

poziomie zaufania pracowników do kierownika

zaangażowaniu pracowników w delegowane zadania

motywacji pracowników do wykonywania delegowanych zadań

wiarygodnej informacji zwrotnej udzielanej przez zespół

większej kontroli procesów w podległej jednostce organizacyjnej.

Na kolejnych stronach przedstawiam najważniejsze narzędzia, które wynoszą kompetencje porozumiewania się z zespołem na wyższy poziom. Są one zaprezentowane w zaplanowanym porządku – opanowanie w praktyce każdego kolejnego szczebla zdecydowanie podnosi umiejętności komunikacyjne menedżera.

Prezentowane narzędzia wywodzą się z psychologii relacji interpersonalnych. Dotyczą one podstaw fundamentalnych w procesie porozumiewania się i budowania relacji z innymi ludźmi. Niezależnie od osobowości Twojego partnera biznesowego, z którym wchodzisz w interakcję – czy będzie to pojedyncza osoba czy grupa ludzi, czy będziesz delegować zadania, szkolić innych, zachęcać do swoich pomysłów lub przekonywać do swoich racji – to właśnie komunikacja najczęściej decyduje o powodzeniu Twoich działań.