Jacek Jędrzejczak

Zarządzanie Przez Cele w dziale sprzedaży i nie tylko

Od procesu do umiejętności

© Jacek Jędrzejczak, 2017

Niniejszy poradnik, dotyczy stosowania Zarządzania Przez Cele (ZPC) jako koncepcji, ale i narzędzia pozwalającego skutecznie zarządzać działaniami pracowników na każdym szczeblu organizacji zgodnie z celami i strategią firmy.

Zawarte w nim treści można polecać wszystkim osobom, które na codzień kierują zespołami pracowników i odpowiadają za realizację zadań i celów na poziomie pionów, działów, a nawet mniejszych komórek organizacyjnych.

ISBN 978-83-8104-702-9

Książka powstała w inteligentnym systemie wydawniczym Ridero

Spis treści

Zarządzanie Przez Cele w dziale sprzedaży i nie tylko

Wstęp

Filozofia ZPC — wprowadzenie

ZPC, a inne aspekty zarządzania pracownikami

Szersze pojmowanie ZPC z punktu widzenia zarządzania personelem

Mocne i słabe strony Zarządzania Przez Cele

Cele i zadania pracownika, a cele działu i firmy

Planowanie celów i zadań

Planowanie „z góry na dół”

Planowanie „z dołu do góry”

Mieszany model planowania celów i zadań w ZPC

Jak przejść od celów rynkowych do Zarządzania Przez Cele?

Krok 1 — Podział rynku odbiorców pod kątem ZPC

Krok 2 — Określanie potencjału rynku (czyli planowanie celów ilościowych)

Krok 3 — standardy obsługi klienta (czyli planowanie celów jakościowych)

Krok 4 — określenie wskaźników efektywności (KPI)

Wskaźniki efektywności w ZPC w ujęciu procesowym

Ustalanie wskaźników do ZPC dla innych działów firmy

Ustalanie wskaźników w innych działach — podsumowanie

Reguła SMART w stawianiu celów i zadań

Zadania „twarde” i „miękkie”

Cele i zadania ilościowe oraz jakościowe

Jak formułować cele?

Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS), jako metoda wyboru wskaźników

Jak przeprowadzi proces stawiania celów i zadań pracownikowi?

Formularz do zapisywania celów i zadań w ZPC

Formularz celów i zadań

Wykorzystanie reguł delegowania w ZPC

Rodzaje delegowania

Delegowanie w ZPC, a umiejętności i motywacja pracowników

Monitorowanie i kontrola realizacji celów i zadań

Jak analizować wyniki podległych pracowników?

Analiza Pareto

Wykresy kontrolne

Jak motywować pracownika do realizacji stawianych celów i zadań?

Czynniki pozafinansowe, a nagradzanie za realizację celów i zadań

Pomysły, Techniki, Narzędzia motywacji pozapłacowej w ZPC

Łączenie programów motywacyjnych z ZPC — podsumowanie

Błędy i zagrożenia w ZPC

Załączniki

Lista kluczowych pytań do rozstrzygnięcia przy wdrażaniu ZPC w firmie

Źródła

Wstęp

Koncepcja Zarządzania Przez Cele (ZPC) powstała w Stanach Zjednoczonych już w latach pięćdziesiątych. Pomimo, że od tego momentu upłynęło ponad pół wieku, jej umiejętne zastosowanie nadal może przynosić efekty.

Niniejszy poradnik, dotyczy stosowania Zarządzania Przez Cele (ZPC) jako koncepcji, ale i narzędzia pozwalającego skutecznie zarządzać działaniami pracowników na każdym szczeblu organizacji zgodnie z celami i strategią firmy.

Zawarte w nim treści można polecać wszystkim osobom, które na codzień kierują zespołami pracowników i odpowiedają za realizację zadań i celów na poziomie pionów, działów, a nawet mniejszych komórek organizacyjnych.

Poradnik w przystępny sposób opisuje posługiwanie się techniką ZPC, począwszy od wyboru modelu określania zadań, poprzez sposoby ich formułowania i przekazywania pracownikom, a skończywszy na aspektach technicznych i psychologicznych związanych z monitorowaniem i oceną ich realizacji.

Przedstawiony materiał zwraca również uwagę na najczęściej spotykane problemy i możliwe rozwiązania, dotyczące aspektów posługiwania się tą techniką jak i uwarunkowań związanych z psychologią zarządzania.

W niniejszym poradniku, autor przedstawia odpowiedzi na kluczowe pytania związane ze stosowaniem omawianej techniki zarządzania:

— Jak powiązań cele i zadania pracownika z celami i strategią firmy?

— Jak prawidłowo formułować cele i zadania?

— Jak radzić sobie z określaniem zadań jakościowych i ilościowych?

— Jak zmotywować pracownika do realizacji stawianych zadań i celów?

— Jakich błędów wystrzegać się przy rozliczaniu realizacji zadań?

— Jak można powiązać ZPC z systemem motywacyjnym?

W poradniku umieszczono szereg tabel oraz praktycznych przykładów dotyczących wszystkich faz stosowania techniki ZPC, ze szczególnym uwzględnieniem problematyki formułowania celów ilościowych i jakościowych oraz pomiaru poziomu ich wykonania.

Filozofia ZPC — wprowadzenie

W Polsce przyjęło się twierdzenie, że metoda ta jest skuteczna przede wszystkim w działach handlowych, ponieważ osiągane tam efekty są policzalne i łatwe do sprawdzenia. A co z innymi działami? Jeśli czyjaś praca ma przede wszystkim charakter jakościowy? Okazuje się, że zastosowanie ZPC w takim przypadku jest możliwe i daje efekty. Ale najpierw trzeba poznać mechanizmy i niuanse funkcjonowania ZPC.

ZPC, a inne aspekty zarządzania pracownikami

Poniższe zestawienie ilustruje specyfikę zarządzania przez cele na tle innych metod zarządzania.

Źródło: opracowanie własne

Nie bez znaczenia są również aspekty psychologiczne. ZPC opiera się bowiem na tezie o motywacyjnym znaczeniu celu. Badania zależności między charakterem celu, a efektywnością realizacji i stopniem motywacji pracowników[1], potwierdzają dość oczywiste wnioski, mogące stanowić podstawę praktycznych działań.

W świetle przywołanych badań można bowiem przyjąć, że lepiej realizowane są cele konkretne, niż mgliste, o niejasnym zakresie. Z kolei cele trudniejsze, stanowiące wyzwanie, ale postrzegane jako osiągalne, bardziej motywują jednostkę, niż cele łatwe, których wykonanie uznawane jest za element codziennej rutyny.

Podobnie cele własnego autorstwa lub przynajmniej świadomie zaakceptowane, wykonywane są lepiej i chętniej, niż narzucone lub przypisane jako element standardowego zakresu obowiązków.

Istotne znaczenie ma także obiektywna, na bieżąco udzielana informacja zwrotna. Nawet syntetyczna informacja o wynikach (niekoniecznie wyłącznie pozytywnych) podnosi efektywność. Świadomość zmierzania dobrą drogą w oczywisty sposób wzmacnia bowiem motywację i poczucie pewności siebie. Natomiast rozpoznanie błędów i słabych stron może działać mobilizująco, o ile nie nastąpi zbyt późno (gdy korekta ma słabe szanse powodzenia i poziom stresu staje się paraliżujący).

Istotny jest także wpływ osiąganych rezultatów na przyszłe zachowania. Osoby realizujące z powodzeniem własne cele również później, zwykle wyznaczają sobie coraz bardziej ambitne wyzwania, ale odnosząc porażkę stają się bardziej ostrożne.

Szersze pojmowanie ZPC z punktu widzenia zarządzania personelem

Stosowanie się do zasad omówionych wyżej jest warunkiem technicznym, ale istota ZPC tkwi w sposobach ustalania celów i wynikających z nich zadań oraz w ustalaniu kryteriów oceny ich wykonania. Równie ważne jest powiązanie tych wyników (planowanych i osiąganych) z szerzej rozumianym funkcjonowaniem pracownika w firmie.

Można zatem powiedzieć, że skuteczne zarządzanie wynikami pracy opiera się na trzech koniecznych elementach: celu, regule i sposobie podejścia do ZPC w firmie. Te trzy aspekty ilustruje poniższa grafika.

Elementy konieczne do ZPC w firmie (źródło: Opracowanie własne)

Analiza powyższej grafiki wraca uwagę, na aspekt związany ze sposobem podejścia, a konkretnie na założenie, że systemem objęci mogą być pracownicy całej firmy lub wybrane działy. Praktyka zarządcza nie daje tutaj jednoznacznej odpowiedzi. Wydaje się bowiem, że rozstrzygnięcie tego dylematu zależeć powinno od świadomej decyzji zarządzających, która powinna opierać się na przesłankach dotyczących specyfiki działalności, fazy rozwoju organizacji oraz uwarunkowań kulturowych.

Przyjęło się również sądzić, że w ZPC poziom realizacji celów przez pracownika przekłada się na jego wynagrodzenie i/lub ocenę okresową. W rzeczywistości takich powiązań i zależności jest więcej.

Poniższa grafika obrazuje potencjalne powiązania ZPC z innymi systemami wspierającymi zarządzanie personelem na każdym etapie jego funkcjonowania w organizacji.

Powiązania ZPC z innymi systemami wspierającymi zarządzanie pracownikami (źródło: opracowanie własne)

W przypadku opisów stanowisk może to być umieszczenie w nich potencjalnych wskaźników efektywności (KPI — z ang. Key Performance Indicators) dla danego stanowiska, według których określane mogą być cele ilościowe/jakościowe.

Dysponują bazą KPI, można je również uwzględnić przy badaniu kandydatów do pracy poprzez np. przygotowania zadań rekrutacyjnych, które pozwolą zbadać umiejętności ich realizacji przez rekrutowane osoby.

Z kolei w przypadku budowania kryteriów do ocen okresowych możliwe jest użycie wybranych KPI do opracowania kryteriów oceny (np. w wymiarze jakościowym oceny wyników pracownika).

Elementy związane z ZPC wprost można również powiązać z systemem wynagrodzeń. Osiągane przez pracowników wyniki mogą bowiem być podstawą do regulacji wynagrodzenia zasadniczego (podwyżki) lub do obliczania przynajmniej części premii okresowej.

ZPC daje również ciekawe możliwości w przypadku planowania ścieżek rozwoju pracowników. Możliwe jest bowiem opracowanie takich wskaźników i celów, które będą wiązać się wprost z rozwojem kompetencji potrzebnych do realizacji obecnych lub przyszłych zadań na ścieżce kariery pracownika. Można np. stawiać cele rozwojowe, przygotowujące pracownika do nowej roli/stanowiska w organizacji.

Mocne i słabe strony Zarządzania Przez Cele

Jak podpowiada praktyka stosowanie zarządzania przez cele jest silnie rozpowszechnione w wielu firmach, różnych branż i wielkości organizacji. Nie zmienia to jednak faktu, że należy zdawać sprawę z potencjalnych zalet jak i słabości tego rozwiązania.

Główną korzyścią jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań oraz wynikająca z tego współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także monitorowania i kontrola efektywności działań poszczególnych pracowników lub ich zespołów. Okresowe ustalanie celów sprzyja też utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów i utrzymania strategii działania.

Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki oddelegowane zostanie do niższego szczebla zarządzania.

Innym problemem jest przesadne skupianie się na celach ilościowych. Często wiąże się to również z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości. Takie zjawiska szczególnie uwypuklają się w sytuacji wiązania monitorowania i oceny pracowników z innymi systemami wspierającymi ZZL w firmie. Warto zatem zadbać, aby łagodzić tego typu bolączki poprzez stosowanie narzędzi informatycznych, które pozwolą automatyzować przynajmniej część czynności związanych z administracyjną stroną ZPC w organizacji.

Kłopoty w stosowaniu omawianej techniki wynikają także z braku umiejętności lub chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi. Warto zatem już na etapie wdrażania ZPC w firmie zadbać o zrównoważenie działań w aspektach związanych z przygotowaniem beneficjentów do posługiwania się ZPC nie tylko od strony procedur, ale i umiejętności.

Wad i zalet ZPC jest jednak więcej.

Wady i słabości klasycznej techniki ZPC:

— Brak zaangażowania menedżerów najwyższego szczebla we wdrożenie i utrzymanie ZPC w firmie, to najpoważniejsza przyczyna nieudanych wdrożeń lub zastosowań tej techniki.

Kluczowe znaczenie ma tutaj bowiem świadomość najwyższego kierownictwa, że technika — jeśli ma być pomyślnie realizowana — musi od nich wychodzić. To przede wszystkim najwyższe kierownictwo musi poinformować o przyczynach zastosowania ZPC, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej stosowanie.

Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się co oznacza zarządzanie przez cele i jaki podział ról w związku z tym nastąpi.

— Dodatkowe zadania związane z ustaleniem i hierarchizacją celów.

— Rozbudowana dokumentacja.

— Koncentracja uwagi głównie na celach ilościowych, konkretnych i wymiernych i niedocenianie celów jakościowych.

— Wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych.

— Długotrwały proces implementacji. ZPC jest zarówno swoistą filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat. Wielu menedżerów spodziewających się szybkich efektów właśnie z tego powodu rezygnuje z wdrożenia ZPC, nie dając sobie i organizacji nawet szansy na uzyskanie pozytywnych rezultatów.

— Ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi. Wrażenia takie szczególnie mogą się pojawiać w przypadku celów zespołowych. Są one bowiem zwykle stawiane bez uwzględniania indywidualnych preferencji i umiejętności poszczególnych członków zespołu. — Nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów. Przez co niejako umyka zmienność sytuacji i otoczenia rynkowego. A powinny one oddziaływać na elastyczność podejścia do celów: z niektórych należy umieć zrezygnować, inne zmodyfikować.

— Słabe powiązania ZPC z indywidualnymi formami motywacji. Z różnych przyczyn w wielu firmach wiąże się osiągnięcia pracowników zwykle wyłącznie z wynagrodzeniami. W efekcie ZPC postrzegane zaczyna być przez wszystkich beneficjentów systemu wyłącznie jako źródło dochodu, a nie jako swoista platforma do zrównoważonego rozwoju ludzi i organizacji.

— Dominująca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych członków organizacji. Praktyka stosowania ZPC w wielu przypadkach sprowadza się właśnie do przekazywania celów i zadań wyłącznie z „góry na dół”. Pozornie upraszcza to i przyspiesza cały proces, jednak powoduje utratę możliwości budowania autentycznego zaangażowania pracowników w realizację celów.

— Obowiązkowe, sformalizowane uczestnictwo. Takie poczucie rodzi się przede wszystkim w wyniku braku orientacji pracowników w prawdziwych przyczynach wdrożenia ZPC oraz braku zrozumienia ról w systemie (swojej i innych osób).

— Stresogenność i konfliktogenność, które mogą wynikać z tzw. syndromu ciągłej oceny, braku odpowiedniego dystansu czasowego do rozliczania niektórych celów. Pojawia się również możliwość niezadowolenia wśród części pracowników, płynąca z faktu, że różne grupy pracowników otrzymują do realizacji cele różne pod względem efektywności oraz możliwości wystąpienia nadmiernej biurokracji.

— Możliwość wystąpienia zjawiska autonomizacji, która wynika z koncentracji na miernikach celów zamiast na istocie tych celów. Innymi słowy: Beneficjenci skupiają się na tym „co” robią, a nie „po co” to robią.

Zalety stosowania techniki ZPC.

Uświadamiając sobie zalety techniki ZPC, można sformułować takie założenia i procedury, których zastosowanie może przynieść organizacji sukces.

Do licznych zalet stosowania metody ZPC, eksponowanych przez jej twórców, użytkowników i propagatorów należy zakwalifikować m.in. to, że zarządzanie przez cele :

— Wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system. Sposób formułowania celów poszczególnych pracowników polegający na ich „dopasowywaniu” do celów strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich pracowników w nurt problemów całej organizacji.

— Pozwala zorientować się pracownikom dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia jej osobistym zaangażowaniem, a kierownictwo jest bieżąco zorientowane jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni.

— Uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu. Elastyczne posługiwanie się ZPC dane bowiem możliwość na korygowanie celów i zadań.

— Daje możliwość kreatywnego podejścia do działania. Przy prawidłowym podejściu do ZPC można bowiem pracownikom dać możliwość samodzielnego określania sposobów realizacji celów. Oczywiście zachowując przyjęte w firmie standardy działania.

— Zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych. To bezpośrednio od nich bowiem może zależeć w jaki sposób cele i zadania są kaskadowa, realizowane i rozliczane. Nie chodzi tutaj jednak wyłączenie o procedury i administrowanie systemem, ale przede wszystkim o atmosferę i relacje międzyludzkie.

— Kładzie nacisk na pracę zespołową. Mądre stawianie celów i zadań pozwala wytworzyć efekt wielopłaszczyznowej synergii. Dojrzałe i przemyślane podejście do stosowania ZPC pozwala bowiem na tworzenie poczucia współzależności zarówno pomiędzy poszczególnymi pracownikami, jak i zespołami.

— Szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy. Taki efekt wiąże się z przynajmniej z kilkoma aspektami: zapewnieniem świadomości sytuacyjnej wszystkim beneficjentom systemu, wspomnianej już wcześniej synergii celów, wykorzystaniu zaangażowania w prace zespołową.

— Zastępuje kontrolę z „zewnątrz” bardziej surową i mobilizującą samokontrolą. Dzięki jasnemu i zrozumiałemu stawianiu celów i monitorowania ich realizacji pracownik sam, niemal w dowolnej chwili, może określić poziom realizacji postawionych jemu celów i zadań.

— Skłania do taktycznego i operacyjnego planowania, co wynika z komponentu ZPC, jakim jest uporządkowanie celów „góry na dół”, a planowania działań „z dołu do góry”.

— Zapewnia większe poczucie integracji i jedności personelu wokół wspólnych celów. Takie zjawisko pojawia się w sytuacji zapewnienia dobrej komunikacji zarówno pomiędzy pracownikami i przełożonymi, jak i zespołami zaangażowanymi w realizację celów.

— Stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych problemów rozwojowych organizacji. Jeśli bowiem założenia stosowania ZPC w firmie są realizowane prawidłowo, możliwym staje się wyznaczanie celów skoncentrowanych nie tylko na rynku, ale i doskonaleniu umiejętności i zachowań pracowników oraz organizacji, którą tworzą.

[1] takie jak eksperymenty przeprowadzone przez G. Lathama oraz S.J. Carrolla i H.L. Tosiego

Cele i zadania pracownika, a cele działu i firmy

Cele stawiane poszczególnym pracownikom muszą być pochodną celów i strategii całej firmy, co wynika z hierarchii procesu planowania.

Pamiętajmy, że takie podejście pozwala pracownikom zrozumieć powiązanie tego, czym się zajmują z celami firmy, przez co zwiększa się ich orientacja sytuacyjna, a przez to inicjatywa i kreatywność w podejściu do codziennych obowiązków.

Schemat kaskadowania celów

Dzięki takiemu podejściu możliwe staje się zrozumienie przez pracownika nie tylko „Co” ma zrobić, ale pojawia się również kontekst tego działania („Dlaczego mam to robić?”). Ma to szczególne znaczenie z punktu motywacyjnego. Mówiąc kolokwialnie — człowiek woli bowiem realizować działania, w których widzi głębszy sens i znaczenie.

Warto przy tym podkreślić, że taki efekt może ulec wzmocnieniu jeśli pracownik będzie angażowany w przekładanie celów działu lub firmy na swoje własne cele stanowiskowe (wątek ten będzie jeszcze rozwinięty w dalszej części poradnika).

Planowanie celów i zadań

Uwzględniając powyższe rozważania można powiedzieć, że cele stawiane na różnych poziomach muszą być ze sobą kompatybilne i powiązane. Aby uzyskać ten efekt najlepiej układać je kaskadowo, a więc w sposób polegający na ich wyznaczaniu na wszystkich poziomach planowania i organizacji.

Do tego zagadnienia można podejść dwutorowo: przyjąć planowanie z „góry na dół” lub „z dołu do góry”. Każde z tych rozwiązań ma jednak swoje wady i zalety.

Wodospad może być dobrym synonimem planowania z „góry na dół” (źródło: tapeciarnia.pl)

Planowanie „z góry na dół”

Zasada działania tego modelu polega na zachowaniu następującej sekwencji:

— Zarząd firmy wyznacza cele dla całej organizacji,

— Zarząd firmy wraz z dyrektorami działów ustala cele dla działów,

— Dyrektorzy działów określają cele dla kierowników komórek,

— Kierownicy komórek ustalają cele dla bezpośrednich podwładnych.

Wady i zalety planowania „z góry na dół” (źródło: Opracowanie własne)

Warto podkreślić, że obserwacje codziennych praktyk zarządczych wskazują na fakt, że jest to najczęściej spotykany model postępowania w ZPC. Jednak stosowanie go w „czystej formie” nie pozwala na uniknięcie wad, które cechują taki model planowania i kaskadowania. Dlatego warto przeanalizować możliwości, jakie stwarza druga z możliwości, czyli planowaie „z dołu do góry”.

Planowanie „z dołu do góry”

To sposób planowania i stawiania celów oparty na dużym udziale pracowników. Kolejność czynności przy takim trybie planowania i stawiania celów jest następujący:

— Pracownicy określają cele dla siebie samych,

— Przełożony agreguje zebrane od pracowników dane na poziomie działu i przekazuje dalej,

— Kierownictwo najwyższego szczebla zbiera dane ze wszystkich działów i przekłada na cele operacyjne firmy.

Wady i zalety planowania „z dołu do góry” (źródło: Opracowanie własne)

Analiza powyższych informacji pokazuje, że również stosowanie wyłącznie takiego modelu planowania celów i zadań cechują pewne słabości. Pomimo, że uzyskujemy tutaj istotnie większe zaangażowanie pracowników, to pojawia się potencjalne zagrożenie dla rynkowej skuteczności działania firmy jako takiej. Nawet przy bardzo wysokim poziomie kompetencji pracowników trudno bowiem zakładać, że będą oni mieli dokładnie takie same priorytety i wiedzę jak właściciele i menedżerowie firmy.

Uwzględniając powyższe rozważania dotyczące zasad działania obu modeli planowania, warto rozważyć trzeci wariant przedstawiony w kolejnym podrozdziale.

Mieszany model planowania celów i zadań w ZPC

Model mieszany planowania celów i zadań pozwala na eliminację głównych słabości modelów planowania „z góry na dół” i „z dołu do góry”, poprzez ich przemyślane połączenie.

[1] Diagram Pareto-Lorenza to diagram, który zakłada, że w każdym systemie jest tylko mała liczba czynników, które mają największy wpływ na jego całość, a wpływ reszty czynników jest mniejszy. Nazywany jest również metodą ABC lub prawem 20—80. Zasada Pareto umożliwia znalezienie 20% przyczyn przynoszących 80% strat. (źródło: mfiles.pl)

[1] W roku 1959 Herzberg, Mausner i Snyderman przeprowadzili badanie oparte na metodzie krytycznych zdarzeń. Na podstawie wywiadów z grupą 200 inżynierów i księgowych dotyczących opisu okoliczności wzbudzających pozytywne lub negatywne odczucia względem pracy.

[1] źródło: Satysfakcja pracowników 2005.,www.instytutbadan.pl.

Koniec darmowego fragmentu książki.

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji.