Jacek Jędrzejczak

HR-owisko

czyli nieuczesane notatki i porady konsultanta HR

© Jacek Jędrzejczak, 2024

Książka zawierająca różne przemyślenia i obserwacje odnośnie zagadnień związanych z zarządzaniem, szkoleniami i doradztwem HR.

Zapiski poważne i dykteryjki oraz mini-historie pozwalające na chwilę refleksji i spojrzenie z różnych stron na funkcjonowanie ludzi i organizacji.

ISBN 978-83-8126-510-2

Książka powstała w inteligentnym systemie wydawniczym Ridero

Spis treści

HR-owisko

Wstęp

Z życia HR Business Partnera i konsultanta

Znamienne myśli dyrektora pionu

„Potrzebujemy kolejnych pracowników na wtorek”

Nasz nowy ekspert

Meandry motywacji, czyli jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia

Nauka szybkiego uczenia…

Efekt „Wow!”

„Silosy” kulturowe i organizacyjne w firmie — case study

Czego HR-owcy mogą nauczyć się od produkcji? O wykorzystaniu modelu QRM w HR

Refleksje doradcy HR

Maszyny i ludzie, czyli kilka kamyków do ogródka zarządu

Anatomia komunikacji w firmie i zespole

Czego biznes może nauczyć się od wojska?

Employer Branding (EB) w sytuacji kryzysowej

Czy za Employer Branding odpowiada tylko HR?

Jak przełożyć strategię firmy na strategię działu HR?

Niskie standardy procesów rekrutacyjnych? Winne są…

Trzy poziomy kultury organizacyjnej, w tym jeden, który może być mroczny…

Mierzalny HR, czyli dlaczego wskaźniki efektywności HR są tak istotne?

Cztery sposoby zarządzania podwyżkami wynagrodzeń

Motywatory długoterminowe dla menedżerów i kluczowych specjalistów

Motywowanie pracowników. Może warto wrócić do podstaw?

Udzielanie informacji zwrotnej — liczą się detale…

Zmień swój język i sposób myślenia, a zmieni się twoje życie (chociaż trochę…)

Efektywne spotkania zespołu projektowego — 5 kluczowych pytań i odpowiedzi

„Milczące założenia”, jako niewidoczny element kultury organizacji — konsekwencje

Sześć przydatnych sposobów na lepsze planowanie i organizowanie pracy

Co decyduje o sile motywacji pracownika do rozwoju?

Budowanie i utrzymywanie zaangażowania pracowników

Partnerstwo HR z Działami Biznesowymi? Ale po co?

Intermentoring: Jak wzajemnie wspierać się na ścieżce rozwoju zawodowego?

Zapomniane pojęcie „Esprite de corps”, a współczesne zarządzanie ludźmi i organizacją

Subiektywny słownik HR

Informacja zwrotna (feedback)

Wdrożenie pracownika do pracy (onboarding)

Motywacja

Role zespołowe

System wartości firmowych

Przywództwo

Efektywna komunikacja

Kultura organizacyjna

Efektywność ludzi i organizacji

Strategia personalna

Kodeks etyczny firmy

Struktura organizacyjna

Opis stanowiska pracy

Wartościowanie stanowisk pracy

Tabela wynagrodzeń (taryfikator wynagrodzeń)

Model kompetencji

Ścieżka kariery

Oceny okresowe

Zarządzanie Przez Cele (MBO)

Opis procesów

System szkoleń

Zrównoważona Karta Wyników w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Employer Branding (EB)

Intermentoring

Wstęp

Niniejsza publikacja to poszerzony zbiór tekstów, które można podzielić na trzy części.

Pierwsza z nich to spisane refleksje i obserwacje, które miałem okazję poczynić w różnych sytuacjach związanych z wykonywaniem pracy doradcy, konsultanta w firmach, w całej Polsce.

Druga część, to refleksje, porady i pomysły dotyczące różnych aspektów związanych z zarządzaniem ludźmi i organizacją, jaką jest firma. Odniesienia dotyczą zarówno rozwiązań systemowych (np. wynagrodzeń, motywacji, organizacji pracy) oraz zachowań i umiejętności „miękkich” związanych z zarządzaniem pracownikami, budowaniem relacji i komunikacji.

Trzecia cześć, to subiektywny słownik wielu kluczowych dla HRM pojęć. Subiektywny dlatego, że stworzony przeze mnie. Zamieszczam go jednak, bo może dzięki temu, że jest napisany prostym językiem będzie dobrym zaczynem do pogłębienia wiedzy w innych, bardziej fachowych publikacjach.

Miłej lektury!

Jacek Jędrzejczak

Gdańsk, 2018/2019

Z życia HR Business Partnera i konsultanta

Kilka opowieści zasłyszanych lub których byłem świadkiem. Trochę do śmiechu, ale i refleksji…

Znamienne myśli dyrektora pionu

Tym razem zajmiemy się trochę inną sferą zarządzania, a właściwie zjawiskami towarzyszącymi tym procesom. Chodzi bowiem o opowieść HR Business Partnera (HRBP) w jednej z firm średniej wielkości usytuowanej w Polsce środkowej.

Poniżej prezentuję zasłyszaną historię. Przy pierwszym zapoznaniu się z nią można pokusić się o stwierdzenia, że to „żarcik taki”, ale jednak może to być źródło inspiracji do głębszych refleksji. I to nie koniecznie żartobliwych.

Niedługo po objęciu swojej funkcji, nowy dyrektor zarządzający zwołał spotkanie menedżerów wszystkich działów firmy. Zaproszony został również HR Business Partner, który został zatrudniony kilka miesięcy wcześniej. Nowy dyrektor zarządził m.in. przegłąd stanowisk pracy oraz nakreślił wizję zmiany struktury organizacyjnej. Odpowiedzialnym za te działania uczynił HR Biznes Partnera.

Rozpoczął się zatem proces analizy i nanoszenia zmian, zarówno w zakresie zadań na poszczególnych stanowiskach, jak i struktur organizacyjnych. W ramach podjętych działań konieczne stało się również zunifikowania nazewnictwa stanowisk. Do tej pory między innymi używano w organizacji nazw typu „referent ds.” oraz „pracownik biurowy ds.”. Po sporządzeniu całej struktury i opisów stanowisk doszło do spotkania z dyrektorem zarządzającym i dokonała się prezentacja wypracowanych rozwiązań. Dyrektor ogólnie przyjął opis struktury i stanowisk. Zwrócił jednak uwagę, że: — Nasza organizacja jest nowoczesna, nie będziemy zatem używać nazw stanowisk, jak referent, czy pracownik biurowy. Chcemy zatrudniać specjalistów o szerokich horyzontach. Proszę, aby wszystkie tego typu stanowiska zostały określone jako młodszy specjalista lub specjalista ds. To pozwoli wyznaczać im ambitne zadania i oczekiwać rozwoju oraz jakości pracy.

HR Business Partner wraz z wyznaczonymi pracownikami przystąpił zatem do mozolnej pracy poprawiania struktury i nazw stanowisk zawartych w opisach. Po około 4 tygodniach praca ta została zakończona. Powtórnie zostało zwołane spotkanie z udziałem dyrektora zarządzającego jak i menedżerów działów. Po dokonaniu prezentacji Dyrektor powiedział:

— Nie rozumiem, po co nam stanowiska młodszego specjalisty ds. i specjalisty ds. w niektórych działach. Przecież jasno widać, że wykonywane prace na tych stanowiskach są proste i nieskomplikowane. Dlaczego mamy płacić tym ludziom więcej, niż wynika to z charakteru ich pracy. Kiedyś były przecież stanowiska typu referent i pracownik biurowy. Komu to przeszkadzało? Dlaczego na siłę chcecie stwarzać wrażenie, że wymagamy tam wysokich kompetencji? I przecież będziemy musieli za to płacić!. Proszę o poprawienie zarówno struktury jak i nazewnictwa stanowisk pracy.

— I ponad miesiąc pracy poszedł się paść — powiedział na koniec mój rozmówca.

„Potrzebujemy kolejnych pracowników na wtorek”

Pewnego dnia kierownik produkcji przyszedł do HR Business Partnera. Bardzo przejęty zakomunikował, że potrzebnych jest pilnie kilku dodatkowych pracowników produkcji, ponieważ dział handlowy pozyskał nowe zlecenie produkcyjne. Okazało się, że ludzi trzeba zapewnić w ciągu tygodnia.

Wbrew pozorom nie było to takie łatwe. HRBP musiał nie tylko pozyskać pracowników mając de facto pięć dni roboczych, ale i zapewnić przygotowania ich wejście do organizacji. Konieczne były badania, szkolenie BHP, wystawienie umów, zorganizowanie przydziału ubrania roboczego, itp.

W efekcie podjętych działań HRBP zorganizował sporym wysiłkiem odpowiednie osoby. Po pierwszym dniu ich pracy skontaktował się z kierownikiem produkcji. Był ciekaw, jak nowi pracownicy dali sobie radę z produkcją tego nowego zamówienia. Kierownik powiedział:

— Poszło wszystko jak trzeba. Ustawienie linii do produkcji trwało 10 minut, a produkcja 47 sekund. Dali radę.

Podobno wyraz twarzy HRBP był bezcenny. Za resztę zapłaciła firma.

Nasz nowy ekspert

Pani Dyrektor działu personalnego w pewnej dużej firmie produkcyjnej postanowiła, że zatrudni konsultanta HR. Pozyskała na ten cel u prezesa firmy budżet, motywując to koniecznością zewnętrznego i merytorycznego wsparcia przy kluczowych projektach HR w firmie.

Rozpoczął się trwający blisko dwa miesiące proces rekrutacji. W efekcie udało się pozyskać naprawdę dobrego fachowca z dużym doświadczeniem. Wynagrodzenie konsultanta było płatne miesięcznie i było pięciocyfrowe. Dodatkowo miał on do własnej dyspozycji samochód służbowy.

Już w pierwszym tygodniu współpracy Pani Dyrektor zabrała konsultanta na spotkanie komitetu sterującego Bardzo Ważnego Projektu Firmowego.

Reprezentacyjna lokalizacja w stolicy. Klimatyzowana sala. Ciche rozmowy dyrektorów najwyższego szczebla. Otwierają się drzwi. Wchodzi Pani Dyrektor, a za nią konsultant. Szerokim gestem Pani Dyrektor wskazuje na konsultanta i mówi: — „Drodzy Państwo, a oto nasz ekspert. Będzie nas wspierał swoim doświadczeniem i wiedzą fachową. Wierzę, że nasz projekt przebiegnie dzięki niemu o wiele sprawniej. Nasz konsultant będzie mógł również przejąć bezpośredni nadzór nad kluczowymi fragmentami działań.

Po kilku słowach przedstawienia się, konsultant zajął miejsce u boku Pani Dyrektor i rozpoczęła się część merytoryczna spotkania. Po pewnym czasie Pani Dyrektor szeptem zwróciła się do konsultanta: — Mam nadzieję, że notujesz. Nie sądzisz chyba, że nadal JA będę to robiła. Prześlij mi potem notatkę do zatwierdzenia”.

Meandry motywacji, czyli jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia

Firmy prześcigają się, budując i doskonaląc nowe rozwiązania i narzędzia motywacyjne. Szkolą menedżerów, uruchamiają systemy benefitów, grywalizację, coaching, i… nie działa. Okazuje się, że problem często nie leży w braku lub niedoskonałości wiedzy, narzędzi i rozwiązań systemowych. Kluczem do rozwiązania zagadki może okazać się bowiem to, czego nie widać, czyli przekonania i nawyki.

W pewnej firmie produkcyjnej z kapitałem zachodnim prowadziliśmy badanie efektywności ludzi i organizacji w oparciu o model HPI (Human Performance Improvement). W obszarze motywacji pojawiły się między innymi wyniki wskazujące na fakt, że w „sukcesy pracowników są doceniane rzadko, ale uchybienia ganione zawsze”. Co ciekawe, większość tego typu informacji zwrotnych była przekazywana pracownikom na bieżąco, zgodnie z przyjętym w firmie i utrwalanym na szkoleniach menedżerskich modelem FUKO.

W związku z tym, badaliśmy różne hipotezy przyczyn takiego stanu rzeczy. Przeprowadzone zostały między innymi spotkania z pracownikami, jak i kadrą menedżerską. Punkt widzenia pracowników dobrze ilustruje wypowiedź jednego z nich:

Bo u nas sukces wpisany jest w zakres obowiązków. Jeśli popełnię jakieś uchybienie, to dowiaduję się od przełożonego, że jest to moja porażka. I tylko moja.

Z kolei wyniki wywiadów z menedżerami średniego szczebla wykazały, że jedną z podstawowych przyczyn takiego podejścia jest obawa, że jeśli pochwalą podwładnego pracownika, to będzie się to wiązało z koniecznością wypłaty nagrody pieniężnej.

Dalsze rozmowy pokazały, że menedżerowie nie potrafią przytoczyć żadnej sytuacji, która potwierdzałaby ich obawy i pokazywałaby wzrost roszczeń i oczekiwania kolejnych nagród wśród pracowników szeregowych. Jednocześnie zgodnie potwierdzili, że formalnie istniała możliwość wypłaty takiej nagrody. Jednak niepisany zwyczaj nakazywał, aby menedżerowie tego nie robili.

Poszliśmy zatem tym tropem i dociekaliśmy skąd wziął się taki zwyczaj. Po burzliwej dyskusji menedżerowi sami doszli do wniosku, że jego źródłem jest grupowe przekonanie o nieuchronności działania reguły „daj palec, a będą chcieli całą rękę”.

Nauka szybkiego uczenia…

W środę po południu, w firmie szkoleniowej zadzwonił telefon. Rozmówca przedstawił się imieniem i nazwiskiem oraz powiedział z jakiej firmy telefonuje. Poprosił następnie o połączenie i rozmowę z trenerem, który zajmuje się rozwojem umiejętności miękkich. Po uzyskaniu połączenia powiedział: — Musimy przygotować grupę naszych trenerów wewnętrznych do pracy. Mają oni przygotować do wykonywania pracy nowozatrudnianych operatorów maszyn.

Trener powiedział, że owszem, jest taka możliwość i zaczął pytać rozmówcę o specyfikę wymaganych umiejętności trenerskich oraz charakterystykę osób, które mają być uczone obsługi maszyn. Sugerował przy tym, że tego typu cele realizuje się raczej poprzez cykl szkoleń. Tym bardziej, że jak się okazało w rozmowie, uczestnicy nie mieli wcześniej żadnego doświadczenia w uczeniu innych.

Po pewnym czasie rozmówca trenera zniecierpliwił się pytaniami trenera i powiedział: — Pan nic nie rozumie. Po co te dociekania. Mamy opóźnienie w projekcie. Trenerzy już dawno powinni szkolić operatorów, a nie są nawet do tej roli przygotowani. Poproszę o ofertę na dwudniowe szkolenie pt. „Umiejętność szybkiego uczenia innych”. Wiem, że można zrobić takie szkolenie. Czekam na propozycję do końca tygodnia.

Efekt „Wow!”

Dział szkoleń pewnej ogólnopolskiej firmy z branży usług finansowych postanowił przygotować plan szkoleń na kolejny rok. Postanowiono jednak, że nie będzie to wyłącznie współpraca z dotychczasowymi podwykonawcami, ale mają pojawić się również nowi trenerzy i nowe tematy. Wyzwaniem nie były szkolenia merytoryczne, ale te z tzw. „miękkich umiejętności”.

Firma rozesłała zapytania do kilku firm szkoleniowych. Z nadesłanych ofert wybrane zostały trzy podmioty, z które zostały zaproszone na rozmowy.

Spotkanie ze strony zamawiającego prowadziły dwie miłe i młode panie. Po szybkiej prezentacji i przedstawieniu się obie Panie zamilkły patrząc w ofertę. Zachowywały się tak, jakby dopiero ją czytały.

Po kilku minutach milczenia jedna z nich powiedziała — No cóż, nasi pracownicy mieli już wiele szkoleń, wie Pan tutaj chodzi o to, żeby te szkolenia… No, nie wiem jak to powiedzieć. Spytam wprost: A gdzie tutaj jest efekt „WOW”?

+++

Po kilku tygodniach okazało się, że przetarg wygrała firma, która zaoferowała przeprowadzenie szkolenia pt. „Ja w strumieniu czasu…”.

„Silosy” kulturowe i organizacyjne w firmie — case study

Do opisania tych dwóch historii zainspirował mnie ciąg zdarzeń w pewnej firmie produkcyjnej. Sądzę, że historia ta daje podstawę do wielu refleksji, na różnych płaszczyznach związanych z organizacją i zarządzaniem, kulturą, komunikacją, wartościami firmowymi...Wszystkie one w jakimś stopniu wiążą się z często występującymi tzw. „silosami”, czyli zjawiskami związanymi z kierowaniem się przez działy lub grupy pracowników wyłącznie własnymi potrzebami i priorytetami.

Mini-historia pierwsza

Zapraszam zatem do zapoznania się z „Historio-zagadką” w dziesięciu krokach:

1. Dział handlowy, bez porozumienia z produkcją, przyjmuje zamówienie na niestandardowy wyrób, ale informuje o tym dział produkcji w terminie, jak dla produktów standardowych.

2. Dział produkcji oblicza, że zamówienie daje obłożenie linii produkcyjnej na 11 minut pracy i wymaga dodatkowo 30 osób obsady (konieczność ręcznego wykonania dodatkowych czynności).

3. Dział produkcji informuje HR Business Partnera (HRBP) na 7 dni przed uruchomieniem tej niestandardowej produkcji, że potrzebuje dodatkowych 30 osób do pracy.

4. HRBP dowiaduje się, że dla tych dodatkowych osób nie będzie później pracy.

5. HRBP pozyskuje w okolicy tylko 5 osób, które były gotowe przyjść na 2h do pracy i zarobić 40 zł brutto.

6. Produkcja zostaje zrealizowana, choć z perturbacjami.

7. HRBP prosi oficjalnie o ustalenie na przyszłość minimum logistycznego dla sprzedaży oraz większe wyprzedzenie czasowe na rekrutację pracowników do produkcji niestandardowej.

8. HRBP otrzymuje nieoficjalnie odpowiedź od dyrektora produkcji: „Nie szukaj problemów tam, gdzie ich nie ma…”.

9. Dyrektor sprzedaży ogłasza na odprawie dyrektorów firmy, że „potrafiliśmy zrealizować nawet tak nietypowe zadanie”.

10. HRBP zostaje zwolniony. Powiedziano mu, że „nie spełnia oczekiwań klientów wewnętrznych”.

Mini-historia druga

Spotkałem się z zarządem pewnej firmy z branży spożywczej, w sprawie współpracy doradczej w zakresie HRM. W trakcie rozmowy okazało się, że zupełnie „naturalnie” menedżerowie mówili tam „idę do czworaków” (gdy szli do działu produkcji), a pracownicy „idę do dworu” (gdy szli do biurowca firmy). Zagadka: Jak myślicie, coś z tej współpracy wyszło?

Czego HR-owcy mogą nauczyć się od produkcji? O wykorzystaniu modelu QRM w HR

Miałem kilka okazji, by zetknąć się z problematyką doskonalenia wydajności i efektywności działów produkcji. Wiązało się to aspektami wdrażania różnych modeli oraz technik organizacji i zarządzania produkcją w oparciu o Lean Management, Six Sigma, TPM, Kanban, 5S, itd. Moją uwagę zwróciła jedna z „filozofii” doskonalenia efektywności, jaką jest QRM, czyli Quick Response Manufacturing.

Co ma QRM do działania w obszarze HR?
Zacznijmy od opisu ogólnego idei. QRM to strategia organizacyjna, której celem jest skracanie czasów realizacji procesów i działań we wszystkich obszarach aktywności firmy. To podejście jest szczególnie skuteczne dla procesów, w których wytwarza się produkty na zamówienie (jednostkowe) lub w małych seriach, gdzie widoczna jest duża zmienność czynników wewnętrznych i zewnętrznych oraz gdy rynek wymaga relatywnie krótkich czasów obsługi zlecenia.

Brzmi znajomo? Przecież dokładnie tak wygląda specyfika pracy działów HR! Zamówienia zwykle są przecież jednostkowe i mają charakter projektowy (np. rekrutacje). Widoczna jest też duża zmienność (kumulacja zdarzeń w czasie, uwarunkowania zewnętrzne, absencje, itp.) i presja klientów na skracanie czasu realizacji (tutaj: klientów wewnętrznych działu HR, czyli innych działów).

Cztery fundamenty QRM
Swoista „filozofia” QRM kładzie nacisk na „efektywność przepływu działań” i skracanie ich czasu trwania, a to oznacza konieczność zmiany myślenia o sposobie organizacji pracy i roli pracowników. To podejście opiera się na czterech założeniach, które prezentuje poniższa ilustracja.

źródło: Opracowanie własne

Jak HR mógłby działać według filozofii QRM?

»Działanie oparte na modelu QRM wymaga w pierwszej kolejności ustalenia, ile powinno być takich komórek (QR-cell). Kluczem do tego jest lokowanie komórek przy FTMS-ach (ang. Focused Target Market Segment, czyli Strategiczny Segment Rynku) — segmentów, w których krótsze czasy realizacji przynoszą firmie maksymalne korzyści. W naszym przypadku mogą to być procesy HR lub np. dywizje organizacyjne przedsiębiorstwa (np. produkcja, sprzedaż, logistyka, itd.).

»Każda komórka „HRQ-cell” cechuje się właścicielstwem zespołu. Innymi słowy: mając wszystkie dane wejściowe zamówienia (w tym czas zakończenia), członkowie komórki sami decydują o tym: jak, czym, kiedy i kto? będzie realizować czynności do wykonania w danym procesie / zamówieniu klienta.

»Aby zapewnić szybszy czas i jakość realizacji obsługiwanych procesów/ projektów oraz zróżnicowane zapotrzebowanie klientów, pracownicy „HRQ-cell” muszą przejść przez wzajemne szkolenia (tzw. cross training) i inne działania rozwojowe. Dzięki temu uzyskany będzie efekt „uniwersalności”. Co prawda może pojawić się tutaj obawa u niektórych osób, że zatracą kompetencje specjalistyczne, ale z drugie strony posiądą przecież umiejętności, których do tej pory nie mieli!
»Pomiar efektywności działania Q-cell w HR skupiać się będzie przede wszystkim na śledzeniu parametru MTC ( Manufacturing Critical-path Time, czyli liczba dni od „wejścia” zlecenia do dostawy do realizacji zamówionego przez klienta efektu). Istota sprawy polega na analizie, o ile dni /godzin skraca się dany proces w porównaniu z danymi historycznymi. Pozostałe („tradycyjne”) wskaźniki pomiaru kapitału ludzkiego również należy śledzić. Powinny one bowiem również podlegać polepszeniu.

Mam wrażenie, że to ciekawe podejście, które może sprawdzić się doskonale w obszarze HR. A może ktoś z Was ma już własne doświadczenia z tego typu sposobem pracy?

Źródła: Rajan Suri, Zyskaj na czasie, MT Biznes, Warszawa 2013 http://qrm.engr.wisc.edu.

Refleksje doradcy HR

W tej części publikacji zamieszczam teksty, które pośrednio lub bezpośrednio nawiązują do wątków poruszanych we wcześniejszych częściach niniejszej publikacji.

Mają one jednak charakter poradnika. Mam zatem nadzieję, że będą dobrą inspiracją do poszukiwania konkretnych rozwiązań problemów i wyzwań zarządczych.

Maszyny i ludzie, czyli kilka kamyków do ogródka zarządu

Nawet pobieżna obserwacja rynku dowodzi, że tylko najlepiej zarządzane przedsiębiorstwa, dysponujące odpowiednim zapleczem oraz pomysłami, mogą odnosić sukcesy rynkowe. Jednak prawdziwym motorem rozwoju firmy są dwa elementy — ludzie i odpowiednia organizacja. Firma bowiem to ludzie, a nie budynki czy maszyny. Sukces przedsiębiorstwa to nie dzieło przypadku, ale dzieło jego pracowników. Niech zatem decydenci (w tym zarząd firmy) nie patrzą np. na zakup komputera jak na inwestycję, a na wydatki związane z pozyskaniem, rozwojem i utrzymaniem pracownika jak na koszty. To również — a może przede wszystkim- jest inwestycja, a przy jej umiejętnym wykorzystaniu zwraca się ona wielokrotnie…

Pomyśl i działaj… zanim stracisz

Dlaczego w ogóle warto kompleksowo zająć się problemem zarządzania zasobami ludzkimi w firmie? Odpowiedź jest prosta: Wiele firm stoi u progu koniecznych zmian organizacyjnych oraz dalszej ekspansji na rynki lub obrony zdobytej pozycji. Jednocześnie kończą się tzw. rezerwy proste — progi wejścia na rynki są coraz wyższe, rośnie konkurencja, a pozyskanie i wykształcenie fachowców wysokiej klasy jest coraz trudniejsze i czasochłonne.

Czy zatem w dziedzinie zarządzania personelem można niczego nie zmieniać?

Wątpliwe. Tym bardziej, że również tutaj — tak jak w marketingu, sprzedaży czy produkcji — trzeba szukać nowych i lepszych rozwiązań składających się w sumie na harmonijny rozwój całej organizacji. Tak jak i sam rynek, zmieniają się bowiem coraz bardziej oczekiwania oraz relacje pomiędzy pracownikami, pracodawcami i ich otoczeniem. Muszą zatem zmieniać się również metody i narzędzia stosowane w zarządzaniu personelem. Tak jak coraz bardziej skomplikowane jest nasze otoczenie oraz dobra i usługi, które firma kupuje, produkuje i sprzedaje.

Konieczność spójnego podejścia

Praktyka wskazuje, że w wielu firmach polityka kadrowa nie jest jeszcze prowadzona w sposób planowy, spójny i długofalowy. Często wprowadza się określone rozwiązania, standardy i systemy ad hoc — pod wpływem chwili, kierując się przy tym różnymi przesłankami i potrzebami. W efekcie z czasem powstaje konglomerat dość luźno powiązanych ze sobą elementów, które w ekstremalnych przypadkach zamiast wspomagać budowanie sprawnego, kompetentnego i skupionego wokół celów firmy zespołu, w istocie rzeczy opóźniają i utrudniają tylko ten proces.

Ważne jest zatem, aby tworzenie założeń polityki personalnej firmy miało charakter planowy i długofalowy. Tak naprawdę potrzeba planowania w tym względzie nie różni się od tej, jaka występuje w przypadku inwestycji, produkcji czy ekspansji rynkowej!

Firma musi się rozwijać harmonijnie. Innymi słowy: jeśli już wiemy CO I JAK chcemy robić, musi pojawić się również odpowiedź na pytanie KTO ma to robić, a więc ilu będziemy potrzebować ludzi, o jakich kwalifikacjach, umiejętnościach i uprawnieniach, jak trzeba ich zorganizować, jak wynagradzać, a wreszcie — ile na to będziemy potrzebować czasu, i w jakiej kolejności będziemy realizować poszczególne działania.

Odrębną kwestią wartą wzięcia pod uwagę jest pozyskiwania, rozwój i utrzymanie odpowiednich pracowników w firmie. Coraz więcej firm orientuje się, że bardziej opłaca się utrzymać dobrych pracowników niż ich wciąż wymieniać lub tracić. Ma to szczególne znaczenie na specyficznych rynkach, gdzie ilość fachowców wysokiej klasy jest relatywnie mała.

Dodatkowym elementem (często pomijanym) jest również koszt wdrożenia nowego pracownika do pracy. Nawet, jeśli jest to fachowiec, nigdy w nie osiągnie on 100% swojej wydajności od pierwszego dnia pracy. Proces adaptacji i nauki musi potrwać, a często jest to nawet kilka miesięcy… Tak więc firma ponosi w takiej sytuacji koszty bezpośrednie (np. publikacja ogłoszeń rekrutacyjnych, szkolenia), ale również i pośrednie, które możnaby właściwie nazwać korzyściami utraconymi (koszt pracy osób wdrażających pracownika do pracy, mniejsza relatywnie wydajność, koszt popełnionych przez nowego pracownika błędów, itp.). Można zatem powiedzieć, że pozyskanie odpowiednich pracowników oraz ich utrzymanie i rozwój przysporzy firmie tylko korzyści i wymiernych oszczędności. Również dlatego właśnie w interesie firmy jest prowadzenie przemyślanej i długofalowej polityki personalnej.

Twoja rola, Prezesie!

Istotne jest zatem, aby zarząd firmy poświęcił omawianym tutaj aspektom planowania rozwoju firmy odpowiednio dużo wysiłku i czasu. Po to, aby firma przez kolejne lata mogła rozwijać się i osiągać wyznaczone cele zgodnie z przyjętymi założeniami.

Rolą zarządu nie jest oczywiście tworzenie szczegółowych rozwiązań i ich wdrażanie. Od tego są odpowiedni specjaliści, i to oni wypełnią założenia polityki personalnej szczegółowymi rozwiązaniami i treściami. Ważne jest jednak to, aby zarząd brał czynny udział w tworzeniu właśnie takich ram i założeń polityki personalnej firmy oraz aby potem wspierał i czuwał nad wdrażaniem ich w życie. Wsparcie jedynie o charakterze deklaratywnym nie przyniesie tutaj żadnych efektów.

Liczą się proporcje

Wydaje się, że w ostatnim okresie większość sił i środków w Polskich firmach skierowana została na rozwój dostępu do nowoczesnych technologii, nowych rynków oraz działania marketingowe. Z pewnością były to słuszne posunięcia, jednak rzadko towarzyszyły im elementy związane z równie konsekwentnymi i planowymi działaniami w sferze zarządzania personelem. Wydaje się zatem, że w omawianej kwestii wyczerpują się już tzw. rezerwy proste i problem ten wymaga poświęcenia większej ilości czasu wysiłku. Dodatkowo, konieczność wprowadzenia zdecydowanych zmian w polityce personalnej determinują również:

Częsty brak profesjonalnych działów personalnych (nie mylić z osobami administrującymi sprawami kadrowymi);
Wprowadzenie zmian w organizacji procesów sprzedaży i produkcji;
Przygotowania do rozszerzenia działalności i/lub wzmocnienia pozycji firmy na wybranych rynkach.

Można w związku z tym zaryzykować stwierdzenie, że imponujące plany zmian w sferze produkcji, sprzedaży i rozwoju rynków mogą spalić na panewce, jeśli nie będą im również towarzyszyć zakrojone na szeroką skale działania zmierzające do uporządkowania zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Anatomia komunikacji w firmie i zespole

W kontekście relacji międzyludzkich warto zwrócić uwagę, na zjawiska ściśle związane z funkcjonowaniem każdej firmy, które również mogą stwarzać przeszkody w efektywnej komunikacji — chodzi o konflikty pomiędzy działami (komórkami) firmy.

Jest to o tyle ciekawe, że o problemie tym menedżerowie często zapominają, doszukując się przyczyny przeszkód w komunikacji np. w złych procedurach lub brakach technicznych. Często jest to tylko część prawdy. Okazuje się bowiem, że można wymienić przynajmniej cztery podstawowe powody powstawanie konfliktów pomiędzy działami. Każdy z nich w większym lub mniejszym stopniu jednocześnie zależy i wpływa na jakości komunikacji wewnętrznej w firmie.

1.Nieznajomość specyfiki pracy poszczególnych działów.

Najczęściej wynika z braku czasu na przyglądanie się i poznanie pracy innych. Obce stają się nam cele poszczególnych działów. Nie do końca jasne wydają się współzależności. W efekcie pojawia się problem nieznajomość pracy kolegów, ich potrzeb w zakresie rodzaju, terminów i ilości potrzebnych im w pracy informacji.

Warto zwrócić uwagę, że z tego typu zjawiskami najczęściej mamy do czynienia w dużych organizacjach. Ilość zatrudnionych ludzi, ilość szczebli zarządzania, specjalistyczne stanowiska, ilość działów, rozległość terytorialna (np. oddziały w innych miastach) są najczęściej odnotowywanymi przyczynami omawianego problemu.

Przykład:

W jednym z ogólnopolskich wydawnictw prasowych podczas audytu komunikacyjnego okazało się, że istnieje wyraźna niechęć pracowników pionów administracyjnych wobec dziennikarzy. Okazało się, że pracownicy ci mają za złe dziennikarzom, że (autentyczne wypowiedzi): „Ciekawe co oni robią w godzinach pracy? Nigdy nie można ich zastać w redakcji, ciągle ich nie ma”, „ciągle ich nie ma i nic z nimi nie można załatwić”; „przychodzą do pracy i wychodzą kiedy chcą, a my musimy być zawsze od ósmej rano”, itp.

Czy takie pojmowanie i interpretowanie specyfiki pracy sprzyja dobrej komunikacji? Odpowiedź na to pytanie nasuwa się sama…

2.Niepodejmowanie inicjatywy i odpowiedzialności.

Wiąże się to najczęściej z nieznajomością specyfiki pracy innych działów, co powoduje brak poczucia bezpieczeństwa. Naturalną bowiem rzeczą jest, że jeśli nie znamy celu działania to albo odkładamy to działanie na później, albo staramy się mieć je za sobą jak najszybciej, albo wręcz nic nie robimy. W efekcie pojawiają się zakłócenia terminowości, niedbałe i pospieszne wykonanie, albo wręcz niewykonanie jakiejś czynności. Powód występowania takich zjawisk jest jeden — Ludzie nie czujący się zbyt pewnie (bezpiecznie) w danej dziedzinie unikają podejmowania inicjatywy.
Efekty:
Zamiast wymiany doświadczeń i informacji w celu usprawnienia działań, obserwujemy wzajemne obwinianie się pracowników poszczególnych działów oraz wyszukiwanie niedociągnięć kolegów. Narasta niechęć, która pogłębia tylko oddalenie się od poszukiwania najlepszych rozwiązań.

3.Nieznajomość (lub brak) klarownej wizji firmy.

W uproszczeniu można powiedzieć, że wizja to kodeks wartości i zasad postępowania najbardziej cenionych w organizacji. Czytelna wizja, znana i akceptowana przez pracowników powoduje, że zaczynają oni traktować interes firmy jako nadrzędny. Jeśli pracownik utożsamia się z firmą, to działa na jej dobro i ma poczucie jedności z pozostałymi pracownikami — także w zakresie komunikacji i wymiany informacji.

Efekty:
Powstawanie konfliktów jest mocno ograniczone, pracownicy chętniej dzielą się swoją wiedzą, są bardziej otwarci na współpracę. Rozumieją swoją i innych rolę w organizacji, doceniają znaczenie dobrej komunikacji i wymiany doświadczeń.

4. Niewłaściwa organizacja systemu komunikacji pomiędzy działami firmy.

Koniec darmowego fragmentu książki.

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji.