Marcus Fortis

MYŚLENIE W POWERPOINCIE

Jak nie zgubić siebie w świecie procedur i masek

© Marcus Fortis, 2026

Czy Twoje życie stało się serią slajdów, a tożsamość numerem w KPI? Ta błyskotliwa satyra to podróż przez korporacyjny teatr pozorów — od pustych rytuałów „calli” po ciche wypalenie. Autor zdejmuje maskę profesjonalizmu, by pokazać, jak system obiecuje sukces, a odbiera oddech. To obowiązkowa lektura dla każdego, kto siedząc na spotkaniu, zapytał: „Czy to ma sens?”. Przestań być zasobem. Odzyskaj swoją historię. „Publikacja została utworzona przy pomocy sztucznej inteligencji (AI).”

ISBN 978-83-8440-571-0

Książka powstała w inteligentnym systemie wydawniczym Ridero

Wstęp

Pamiętam swój pierwszy dzień w korporacji. Pachniało nowością — nowym biurem, nowym laptopem, nowym rozdziałem życia. Miałem w sobie coś między ekscytacją a dumą, że oto wkraczam do świata, który wydawał się tak uporządkowany, profesjonalny, poważny. Wtedy jeszcze nie wiedziałem, że za tą sterylnością kryje się coś, co trudno uchwycić jednym słowem — pewien rodzaj cichego zmęczenia, które z czasem przenika człowieka głębiej, niż się spodziewa.

Na początku wszystko było proste. Rano kawa, szybkie spojrzenie na skrzynkę mailową, spotkania, które miały sens, bo wszystko było nowe. Uczyłem się języka, który wydawał się obcy, ale fascynujący — języka KPI, feedbacków, workflowów i roadmap. Z każdym tygodniem coraz sprawniej poruszałem się w tym świecie skrótów i procedur, jakbym grał w grę, której zasady znałem coraz lepiej. Aż w końcu zdałem sobie sprawę, że w tej grze nie chodzi o wygraną. Chodzi o to, żeby grać — dzień po dniu, kwartał po kwartale, aż zapomnisz, że kiedyś miałeś inne marzenia.

Nie zauważyłem, kiedy rytm pracy stał się rytmem życia. Kiedy kalendarz służbowy zaczął dyktować tempo oddechu. Kiedy niedzielny wieczór przestał być spokojem, a stał się napięciem. Z perspektywy czasu wiem, że to wcale nie dzieje się nagle. Korporacja wciąga powoli, jak ocean, który na początku łagodnie obmywa stopy, a potem — niepostrzeżenie — porywa całe ciało.

Nie chcę jednak udawać, że to historia tylko o wypaleniu. Bo po drodze było też dużo światła — ludzie, z którymi można było się śmiać z najgłupszych rzeczy, kawa wypita w ukrytej kuchni między jednym mailem a drugim, poczucie wspólnoty w absurdzie. Pamiętam rozmowy po godzinach, kiedy ktoś wreszcie mówił prawdę — o tym, że ma dość, że czuje się niewystarczający, że nie wie już, po co to wszystko. W takich chwilach zderzały się dwa światy: oficjalny, korporacyjny, pełen uśmiechów i tabelek, oraz ten drugi — prawdziwy, ludzki, zmęczony, ale szczery.

Ta książka powstała z potrzeby rozliczenia się z tamtym czasem. Nie po to, by kogokolwiek oskarżać, ale by zrozumieć — siebie i innych, którzy codziennie przechodzą przez te same biurowe korytarze, logują się do tych samych systemów, udają, że wszystko jest w porządku. Bo może nie chodzi o to, by uciec od korporacji, ale by przestać udawać, że to ona nadaje sens naszemu życiu.

Pisząc te wspomnienia, wracam do ludzi i miejsc, które wciąż gdzieś we mnie są. Do poranków, gdy winda wiozła mnie na ósme piętro, a ja próbowałem się przekonać, że to tylko praca. Do rozmów, które zaczynały się od „Jak się masz?” i kończyły milczeniem. Do momentów, kiedy czułem, że jeśli jeszcze jeden raz usłyszę słowo „priorytetyzacja”, to naprawdę coś w środku pęknie.

Ale też do chwil, w których odkrywałem, że nawet w tym świecie można znaleźć sens — jeśli się przestanie szukać go w wynikach, a zacznie w ludziach. Bo to oni, nie projekty, nie marki, nie targety — sprawiali, że dało się przetrwać kolejny poniedziałek.

Nie wiem, czy ta książka to bardziej pożegnanie, czy próba zrozumienia. Może jedno i drugie. Wiem tylko, że chciałem ją napisać dla tych, którzy kiedyś, tak jak ja, wierzyli, że korporacja to droga do spełnienia. A potem — któregoś dnia — obudzili się z poczuciem, że w drodze zgubili coś po drodze: siebie.

Może więc ta książka jest przede wszystkim o odzyskiwaniu — czasu, sensu, uważności. O powolnym uczeniu się, że wartość człowieka nie mieści się w rocznym podsumowaniu ani w mailu z gratulacjami, ale w tym, co potrafi czuć, dawać i przeżywać naprawdę. Bo z korporacji można odejść fizycznie, ale prawdziwe odejście zaczyna się dopiero wtedy, gdy przestaje się myśleć jej językiem. I może właśnie w tym — w odzyskaniu własnego głosu — kryje się najcenniejsze doświadczenie, jakie można z tego świata wynieść.

Rozdział I — Pierwsze dni

Pamiętam to bardzo dobrze. Ten moment, gdy drzwi windy otworzyły się po raz pierwszy, a ja wszedłem do przestrzeni, w której wszystko wyglądało tak, jak w folderze rekrutacyjnym: szerokie open space’y, błyszczące ekrany monitorów, profesjonalne biurka, ludzie z kubkami kawy w dłoniach. Pachniało świeżością — tą specyficzną mieszanką nowego sprzętu, detergentów i klimatyzacji.

Wtedy pomyślałem: to właśnie jest ciekawe życie w takiej firmie. Miałem na sobie koszulę której nie lubiłem, buty, wyświechtane, i jakże naiwny uśmiech, który był prawdziwy. Czułem dumę. Czułem, że w końcu coś osiągnąłem. Za mną były rozmowy kwalifikacyjne, testy, oczekiwanie na maila z ofertą. Teraz byłem częścią „tego świata” — świata, o którym mówiło się z mieszaniną podziwu i zazdrości. Świata, który miał gwarantować rozwój, stabilność i prestiż. Pierwsze godziny upłynęły na wdrażaniu. Hasła, loginy, regulaminy, szkolenia BHP, polityka bezpieczeństwa danych, zasady zachowania w biurze. Słuchałem uważnie, robiłem notatki, choć połowy z tego nie rozumiałem. Niektórzy uspakajali mnie, żebym się nie niepokoił tym miejscem. Ludzie wokół wydawali się pewni siebie, same bystrzaki, inteligentni, spokojni, jakby od lat wiedzieli, co mają robić. Ja w tym czasie próbowałem zapamiętać, jak dostać się do toalety i jak wrócić z niej z powrotem na swoje biurko. Moim pierwszym przełożonym była atrakcyjna kobieta przywitała mnie z uśmiechem, i troską, ale spojrzenie miał takie, jakby widział mnie już wiele razy — kolejną twarz, która pojawi się.

— Fajnie, że jesteś., łatwo się zaaklimatyzujesz., nie ma znaczenia, ze przyszedłeś z fabryki., czy magazynu. Zobaczysz, szybko się wdrożysz — powiedziała, a ja przyjąłem to jak obietnicę. Nie wiedziałem wtedy, że w języku korporacji „wdrożysz się” znaczy: nauczysz się, jak nie zadawać zbyt wielu pytań i jak zniknąć w rytmie kalendarza.

Pierwsze spotkanie odbyło się tego samego dnia. Siedziałem w sali razem z innymi swieżakami jak ja, otoczony ludźmi, którzy mówili z prędkością i pewnością, jakiej nie znałem. Padały słowa, które brzmiały mądrze, ale niewiele znaczyły. „taski”, „elviry”, „synergia”. Notowałem wszystko w zeszycie, jak student pierwszego roku, który boi się, że nie zda egzaminu. Dopiero po kilku tygodniach zrozumiałem, że nikt tam tak naprawdę nie wiedział, o czym mówi — ale wszyscy mówili tak samo, więc wyglądało to profesjonalnie.

Po południu oprowadzono mnie po piętrze. Mój zespół siedział w open space’ie, gdzie każdy miał swoje biurko, monitor i roślinkę na oknie. Nad głowami wisiały plakaty motywacyjne: „Think outside the box”, „Teamwork makes the dream work”. Wtedy jeszcze mnie to bawiło. Z czasem zaczęło przypominać zaklęcia — powtarzane bez wiary, ale z przyzwyczajenia.

Każdy dzień wyglądał podobnie. O siódmej poranna kawa i krótkie rozmowy o głupotach. O ósmej piętnaście pierwsze spotkanie. O dziewiątej maile, które wymagały odpowiedzi, choć nie niosły żadnej treści. O trzynastej lunch — najczęściej z tymi samymi ludźmi, w tym samym miejscu, przy tych samych rozmowach o niczym. I tak dzień po dniu, tydzień po tygodniu. Ale na początku to wszystko miało w sobie coś magicznego. Czułem się częścią większego organizmu. Gdy wychodziłem z biura po ośmiu godzinach, miałem wrażenie, że zrobiłem coś ważnego — choć nie umiałem powiedzieć, co dokładnie. Wysyłałem dokumenty, uczestniczyłem w spotkaniach, odbierałem pocztę, która była do różnych działów tworzyłem tabelki w exelu, które ktoś przeglądał przez pięć sekund. I choć dziś wiem, że wiele z tego było bez znaczenia, wtedy czułem się potrzebny.

Pierwszy raz poczułem niepewność po kilku miesiącach. Zorientowałem się, że większość mojej pracy polega na powtarzaniu pewnego procesu, który ktoś stworzył, a ja niczym najemnik zostałem przedzielony do jego podtrzymywania.. Czasem miałem wrażenie, że to system stworzony tylko po to, by zachować własne istnienie. Ale nie mówiłem tego głośno. W końcu dopiero zaczynałem. Nie chciałem być „tym, który narzeka”.

Najbardziej zaskakujący był język. W korporacji nie mówi się normalnie. Nie prosi się o pomoc — tylko „eskaluje problem”. Nie ma się spotkania — tylko „calla” czy,,meeting”. Nie pracuje się nad czymś — tylko „deliveruje”. Początkowo brzmiało to śmiesznie, potem stało się codziennością. Z czasem zauważyłem, że ten język zmienia sposób myślenia. Każda emocja musi mieć swoje miejsce w tabelce, każde uczucie — format. Złość staje się „frustracją wynikającą z braku zasobów”, zmęczenie — „potrzebą recalibracji priorytetów”. Kiedyś podczas przerwy usłyszałem, jak ktoś mówi:

Wiesz, ja już nie myślę po polsku. Myślę w PowerPoincie. Wtedy się zaśmiałem. Dziś nie jestem pewien, czy to żart. Pierwsze miesiące były jak szkoła przetrwania. Każdego dnia uczyłem się nowych skrótów, nowych narzędzi, programów nowych zasad niepisanych. Z czasem zacząłem rozpoznawać, kto jest kim — kto naprawdę coś wie, a kto tylko umie wyglądać na zajętego. Nauczyłem się, że lepiej nie kończyć zadań zbyt szybko, bo wtedy dostajesz kolejne. Nauczyłem się, że „spotkanie o dziewiątej” oznacza, że i tak zacznie się o dziewiątej dziesięć, bo ktoś „ma overlap z poprzednim callem”. I że najważniejszą umiejętnością w tym świecie nie jest wiedza, lecz zdolność wyglądania na osobę, która ma wszystko pod kontrolą. A mimo to, w tym wszystkim było coś pociągającego. Ta organizacja, ta precyzja, ten rytm, który wciągał jak dobrze naoliwiona maszyna. Może dlatego ludzie zostają — bo łatwiej być trybikiem w przewidywalnym systemie niż człowiekiem nonkonformistą w niepewnym świecie. Po kilku miesiącach wiedziałem już, że nie jestem tu tylko po to, by pracować. Byłem tu, by zrozumieć mechanizm, w którym wszyscy — mniej lub bardziej świadomie — uczestniczymy. Mechanizm, który uczy, jak być zajętym, ale niekoniecznie spełnionym. Jak rozmawiać godzinami, nie mówiąc niczego istotnego. Jak sprawiać wrażenie ruchu, stojąc w miejscu.

Patrząc wstecz, widzę w tamtym początku coś symbolicznego. Człowiek przychodzi do korporacji z wiarą, że zbuduje swoją przyszłość. I rzeczywiście — buduje ją, tylko często z materiałów, które nie należą do niego. Z czasem sam staje się częścią konstrukcji, której sensu już nie rozumie, ale której rytm zna na pamięć. Pierwsze dni w korporacji nauczyły mnie jednego: że największe systemy nie powstają po to, by nas niszczyć. One po prostu nie potrafią nas widzieć. System nie zna imion — zna role, funkcje, statusy. A im dłużej w nim jesteś, tym bardziej zaczynasz myśleć, że to właśnie one definiują, kim jesteś naprawdę. Zachwyt mija powoli. Nie nagle, nie dramatycznie. Po prostu pewnego dnia zauważasz, że nie pamiętasz już, po co przyszedłeś. Że poranne spotkania nie budzą już ekscytacji, tylko automatyzm, przechodzący w monotonnie przypominającą specyfikę pracy na tasmie w fabryce. Że wiesz, kto na którym „callu” będzie się uśmiechał, kto udawał zaangażowanie, a kto przestał już udawać dawno temu. Ale wtedy jeszcze tego nie wiedziałem. Wtedy wszystko było nowe, błyszczące i pełne obietnic. I może dobrze, że tak było. Bo gdyby ktoś mi wtedy powiedział, jak to naprawdę wygląda, pewnie bym nie uwierzył.

Czasem myślę, że pierwsze dni w korporacji są jak inicjacja w nowy porządek świata. Człowiek przechodzi przez symboliczne drzwi — od chaosu indywidualności do harmonii systemu. To, co osobiste, zostaje na zewnątrz. W zamian dostaje się strukturę, język i poczucie przynależności. Wydaje się, że to uczciwa wymiana. Dopiero później przychodzi zrozumienie, że oddało się coś więcej, niż się sądziło — prawo do własnego rytmu, do milczenia, do braku sensu. Może właśnie na tym polega paradoks współczesności: że człowiek szuka miejsca, w którym będzie mógł wreszcie poczuć się potrzebny, a trafia do świata, który potrzebuje go tylko wtedy, gdy działa bez wahania. System nie prosi o duszę — ale z czasem i tak ją zabiera, bo wszystko, czemu oddajemy uwagę, staje się nami. I tak, krok po kroku, uczymy się mówić językiem, którego nie czujemy, myśleć w kategoriach, które nie należą do nas, i żyć w rytmie, który dawno przestał być nasz.

Z perspektywy czasu widzę, że pierwszy tydzień był jak mgła: gęsta, miękka, osłaniająca. Człowiek jeszcze nie wie, co jest istotne, co groźne, a co zwyczajnie absurdalne. Wszystko wydaje się neutralne, a nawet ekscytujące. Miałem wrażenie, że jestem częścią wielkiej układanki — nawet jeśli nie znałem jej kształtu. Pierwsze wieczory po pracy spędzałem w domu, przeglądając notatki. Chciałem zrozumieć każdy skrót. Każdy proces. Każde narzędzie. Wydawało mi się, że od tego zależy przyszłość. Że jeśli zrozumiem ten świat, świat zaakceptuje mnie. Dziś wiem, że to złudzenie: system nie ma nic wspólnego z akceptacją, ma za to wiele wspólnego z przyswajaniem.

Na początku wszystko było nowe, świeże, nawet ekscytujące. Ale po kilku tygodniach zauważyłem, że mój uśmiech stał się bardziej mechaniczny, a moje ruchy powtarzalne jak kolejne dni. Zaczęły się pierwsze pęknięcia — te drobne sygnały, których początkowo się nie zauważa, bo człowiek jest zbyt zajęty udawaniem, że „wszystko gra”. Zrozumiałem, że każdy w tej firmie nosi maskę. Nie wrogą, nie zimną — raczej znużoną. Maskę, którą zakładało się rano razem z identyfikatorem, a zdejmowało dopiero po powrocie do domu. Zaczynałem widzieć, jak bardzo ludzie byli zmęczeni, choć nikt tego nie mówił. Śmiali się, opowiadali żarty, narzekali półgębkiem, ale ich oczy zdradzały prawdę: coś w nich gasło. Coś, co kiedyś tliło się mocniej. Pamiętam dzień, w którym pierwszy raz poczułem, że praca zaczyna mnie pochłaniać. Wysłałem maila, zamknąłem laptopa, a mimo to w głowie nadal układałem odpowiedzi na wiadomości, które mogły nadejść jutro. Ciało siedziało w autobusie, ale umysł wciąż tkwił przed monitorem. Jakby ktoś włączył we mnie tryb czuwania, który nie znał opcji wyłączenia.

Z biegiem czasu zacząłem poznawać ludzi lepiej. Niektórych naprawdę polubiłem. Jednak w korporacji przyjaźnie mają inny rytm, inne prawa. Można z kimś rozmawiać codziennie, śmiać się, spędzać razem przerwy, a jednak czuć, że to wszystko jest „na pół gwizdka”, w bezpiecznej odległości, bo każdy wie, że w każdej chwili może odejść. Awans, rekrutacja, zmiana zespołu — i nagle osoba, z którą piłeś kawę przez pół roku, znika z dnia na dzień. Nie ze złej woli. Po prostu taka jest dynamika tego miejsca. Były też te momenty, które coś we mnie zmieniały — małe, zwyczajne, a jednak bolesne. Ktoś, kto obiecał pomoc, ale ostatecznie zniknął. Kolega, który bez słowa brał moje zasługi. Przełożona, która chwaliła mnie na spotkaniu, a pół godziny później wysyłała krytycznego maila „do wiadomości wszystkich”. Widziałem, że nie chodzi o mnie — chodziło o system, który nagradzał spryt, unikanie odpowiedzialności i umiejętność wyglądania na zajętego. Nadszedł dzień, kiedy po raz pierwszy pomyślałem: czy ja na pewno chcę tu być? To był zwyczajny wtorek. Siedziałem przy biurku, analizując dokument, który już trzykrotnie poprawiałem, choć wciąż nie wiadomo było, czego dokładnie oczekują. Za oknem padał deszcz, a światła w biurze były zbyt jasne, jakby udawały słońce. Nagle poczułem, że coś we mnie pęka. Nie głośno, nie dramatycznie. Bardziej jak delikatne trzaśnięcie gdzieś w środku. Spojrzałem na swoich współpracowników i zobaczyłem, jak obojętnie klikają w klawiatury, jakby wykonywali ruchy wyuczone do perfekcji. Zrozumiałem, że ja też zaczynam tak wyglądać. W tamtym momencie miałem ochotę wyjść. Po prostu wstać i wyjść, zostawić laptop, identyfikator, wszystkie obowiązki. Ale oczywiście tego nie zrobiłem. W korporacji nie odchodzi się tak łatwo — najpierw trzeba złożyć wniosek, maila, potem odbyć rozmowę, potem kolejną. Nawet odejście ma procedurę.

Wracając tego dnia do domu, długo patrzyłem w okno autobusu. Krople deszczu spływały po szybie, a ja oglądałem swoje odbicie — zmęczone, trochę szare, z lekko przygarbionymi ramionami. To nie byłem ja, ten pełen entuzjazmu człowiek, który kilka tygodni wcześniej wchodził do biura z uniesioną głową.

Zacząłem sobie zadawać pytania, które wcześniej odganiałem:

— Czy ta praca naprawdę daje mi to, czego chciałem?

— Czy rozwijam się, czy tylko wykonuję czynności?

— Czy ja w ogóle pasuję do tego świata?

Nie znałem wtedy odpowiedzi. To był dopiero początek drogi. Początek historii, która miała mnie nauczyć więcej o sobie, niż kiedykolwiek chciałem wiedzieć. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, wiem, że w tamtych pierwszych tygodniach pojawiły się wszystkie sygnały nadchodzącej zmiany. Ale wtedy udawałem, że ich nie widzę. Bo przecież nie tak miało wyglądać moje „dorosłe życie zawodowe”. Nie po tylu staraniach, nie po tylu planach.

Rozdział II — Język korporacji

Język to nie tylko narzędzie porozumiewania się, nie tylko syntaktyka i semantyka, To sposób istnienia w świecie. Kiedy człowiek zaczyna używać nowych słów, nieświadomie zaczyna też inaczej myśleć. A w korporacji język jest wszystkim — jest krwiobiegiem systemu, jego rytmem, jego ukrytą logiką. To, jak mówisz, decyduje o tym, czy należysz. Na początku brzmiało to dla mnie zabawnie. „Zrób update”, „eskaluj temat”, „zrób follow-up”, „zsynczmy się później”. Miałem wrażenie, że wszyscy porozumiewają się jakimiś zaklęciami, których znaczenie zna tylko wtajemniczony krąg. Kiedyś myślałem, że słowa są po to, by coś wyjaśniać. W korporacji zrozumiałem, że często służą po to, by niczego nie powiedzieć wprost. Wkrótce sam zacząłem mówić tym językiem. Nie dlatego, że chciałem — po prostu tak było łatwiej funkcjonować..

To język, który wciąga jak rzeka. Najpierw wchodzisz niepewnie, powtarzając zasłyszane zwroty, potem używasz ich automatycznie, aż w końcu nie jesteś w stanie inaczej. Mówisz „dowiezienie celu” zamiast „zrobienie czegoś”. Mówisz „podsumujmy” zamiast „porozmawiajmy”. Mówisz „przeprocesujmy temat” — choć nie masz pojęcia, co to znaczy. Z czasem przestajesz słyszeć absurd. Najbardziej uderzające w tym świecie jest to, że język korporacji nie zna emocji, jest bezduszny.. Nie mówi się: „jestem zmęczony” — mówi się: „jest intensywny okres”. Nie mówi się: „boję się” — tylko: „mamy ryzyka”. Nie mówi się: „to bez sensu” — tylko: „możemy zoptymalizować proces”. Wszystko brzmi w miarę neutralnie, rzeczowo. Jakby słowa miały funkcję ochronną — filtr, który oddziela człowieka od jego własnych uczuć. Zauważyłem, że po jakimś czasie, ze sam zacząłem się autocenzurować. Jeśli chciałem powiedzieć, że coś mnie denerwuje, zatrzymywałem się w pół zdania i zamieniałem to na: „to dla mnie pewne wyzwanie”. To niby drobiazg, ale z biegiem czasu ten drobiazg zaczyna zmieniać wnętrze. Bo jeśli nie możesz nazwać emocji, zaczynasz tracić z nią kontakt. A gdy nie masz kontaktu z emocjami, trudno wiedzieć, kim naprawdę jesteś, a nawet więcej oszukujesz samego siebie. Firma bedąca korporacją nie wymusza nieprawdy — wystarczy, że wymaga neutralności.

Język korporacyjny ma w sobie coś z uniformu. Zakładasz go rano jak koszulę. Chroni, wyrównuje, czyni anonimowym. Pozwala przetrwać w świecie, w którym szczerość jest ryzykiem, a cisza — niezręcznością. Słowa stają się tarczą, bezpieczną ochroną przed zła interpretacją. Nie mówi się: „Nie wiem”. Mówisz: „To wymaga dalszej analizy”. Nie mówisz: „Nie zdążę”. Mówisz: „To może być wyzwanie czasowe”. Z zewnątrz wygląda to profesjonalnie. W środku — często jest to sposób na przetrwanie. Bo w tym świecie słabość nie ma języka. A skoro nie ma języka, to nie istnieje. Pamiętam spotkanie, na którym jeden z kolegów, świeżo po awansie, stwierdził z pełną powagą:

— Musimy poprawić naszą komunikację wertykalną, bo mamy zbyt dużo komunikatów Wszyscy kiwali głowami. Ja przez chwilę zastanawiałem się, czy on sam rozumie, co powiedział. Ale nikt nie zapytał, co to znaczy. W korporacji pytanie jest często uznawane za brak kompetencji. Lepiej udawać, że się rozumie — nawet jeśli to tylko echo dźwięków. A człowiek ma przy tym święty spokój. Zrozumiałem wtedy, że język w korporacji ma jeszcze jedną funkcję: cementuje hierarchię. Im bardziej niezrozumiale mówisz, tym poważniej cię traktują. Jest to dość przerażające. Każdy dzień ma swoje rytuały językowe. Poranne spotkania — tzw. daily. Statusy. Update’y. Call’e.

Słowa pojawiają się w określonych porach, jak modlitwy w klasztorze. „Hej, jak się masz?” — to pytanie, które niczego nie znaczy. Odpowiedź musi być szybka: „Dobrze, intensywnie, ale ok”. Innej nie ma. „Wszystko w porządku?” — to właściwie oznacza: „Czy mogę przejść do tematu?”. „Jak ci weekend?” — to z kolei społeczny test: czy potrafisz powiedzieć coś lekkiego, ale nie zbyt osobistego. Język w korporacji to nie komunikacja. To choreografia. Każdy wie, kiedy wejść, kiedy się uśmiechnąć, kiedy zamilknąć. I jeśli zrobisz to wystarczająco dobrze, stajesz się częścią rytmu, który nagradza płynność, nie treść. Czasem zastanawiam się, ilu z nas naprawdę mówiło w tym świecie swoim głosem. Ilu z nas miało odwagę powiedzieć coś, co nie mieściło się w słowniku akceptowalnych fraz.

Bo prawdziwa szczerość zawsze brzmi jak błąd systemu. A niekiedy jest nawet niewskazana.

Korporacja kocha eufemizmy.

Nie mówi się „zwolnienia” — tylko „zmiana strukturalna”.

Nie mówi się „błąd” — tylko „obszar do poprawy”.

Nie mówi się „porażka” — tylko „nauka z doświadczenia”. To nie jest tylko gra słów. To sposób, by nadać światu pozór kontroli. Jeśli zmienisz nazwę rzeczy, łatwiej ją zaakceptować. Zwolnienie brzmi brutalnie, ale „transformacja organizacyjna” — już prawie jak szansa.

Wypalenie brzmi niebezpiecznie, ale „intensywny okres wzmożonego zaangażowania” — niemal bohatersko. Ten język działa jak środek znieczulający. Pozwala przejść przez trudne rzeczy bez kontaktu z bólem. Ale ból, którego nie nazwiesz, nie znika. Tylko czeka. Najbardziej niepokojące jest to, że z czasem język zaczyna tworzyć nową tożsamość. Pamiętam, jak po roku pracy złapałem się na tym, że używam tych zwrotów również poza biurem. Na spotkaniu ze znajomymi powiedziałem, że „musimy się zsynchronizować w kwestii planów na weekend”. Wszyscy wy buchnęli śmiechem. Ja też się zaśmiałem, ale wewnętrznie poczułem niepokój. To był moment, w którym zrozumiałem, że granica między pracą a życiem zaczyna się zacierać — nie przez nadgodziny, ale przez język. Słowa wchodzą pod skórę. Zmieniasz je — i one zmieniają ciebie.

Język korporacji nie tylko opisuje rzeczywistość — on ją tworzy. Tworzy świat, w którym każde działanie jest „procesem”, każda decyzja — „priorytetyzacją”, a każdy człowiek — „zasobem”. To słowo szczególnie mnie uderzyło. Zasób. Jak przedmiot. Jak element układanki, który można przesunąć, wymienić, zreorganizować. W pewnym momencie przestajesz być człowiekiem z imieniem. Stajesz się „zasobem o określonych kompetencjach, albo numerem którym jesteś zapisany w jakimś pliku. I co gorsza — zaczynasz myśleć o sobie w tych kategoriach. Wszystko to dzieje się powoli, niemal niezauważalnie. Nie ma momentu, w którym ktoś ci mówi: „od dziś mówisz korporacyjnie”. To jak osmoza. Po roku nikt nie pamięta, jak mówił wcześniej. Po dwóch latach nikt już nie próbuje inaczej. Najtrudniej jest wtedy, gdy próbujesz wrócić do prostych słów.

Kiedy po latach pracy próbowałem napisać maila do znajomego spoza firmy, nagle okazało się, że nie potrafię powiedzieć niczego bez wtrąceń typu „proaktywnie” czy „z punktu widzenia efektywności”. Język korporacji działa jak filtr: przepuszcza tylko to, co użyteczne, konkretne, mierzalne. A przecież życie nie jest mierzalne. Zacząłem zauważać, że nawet myśli zaczynają przybierać ten format. Zamiast „chciałbym odpocząć”, myślałem: „potrzebuję zredefiniować priorytety”. Zamiast „nie wiem, co czuję”, mówiłem sobie: „potrzebuję większej klarowności w zakresie emocji”. Jakby wszystko, co ludzkie, musiało przejść przez proces racjonalizacji. Największym luksusem w świecie korporacji jest cisza. Ale ciszy nie ma. Każda luka w rozmowie musi być wypełniona. Każdy e-mail — sformułowany. Każde zdanie — zbalansowane. W ciszy mogłoby się przecież pojawić coś niekontrolowanego. Refleksja. Wątpliwość. Autentyczność. Język nie tylko łączy ludzi — on ich też unifikuje. Wszyscy brzmią tak samo. A gdy wszyscy brzmią tak samo, trudno odróżnić, kto naprawdę myśli, a kto tylko powtarza. Czasem, siedząc na spotkaniach, obserwowałem twarze ludzi wokół. Każdy kiwał głową, notował, wtrącał „tak, absolutnie”, „zgadzam się w stu procentach”. W powietrzu wisiało mnóstwo słów, ale niewiele znaczeń. Pomyślałem wtedy, że to trochę jak w teatrze — tylko nikt nie pamięta, po co gra.

Z biegiem lat zacząłem rozumieć, że język korporacji jest czymś więcej niż zbiorem fraz. To filozofia. Filozofia kontrolowanej niejasności. Filozofia, w której każde zdanie ma brzmieć tak, by można je było zinterpretować na wiele sposobów, ale żaden z nich nie był jednoznaczny. To świat, w którym precyzja bywa niebezpieczna — bo ujawnia, kto naprawdę ponosi odpowiedzialność. Być może dlatego korporacyjny język brzmi tak, jak brzmi. Ma być miękki, pozbawiony ostrych krawędzi, wygodny dla wszystkich. Nie pyta „dlaczego?”, tylko „co dalej?”. Nie mówi „to się nie udało”, tylko „mamy przestrzeń do usprawnień”. Nie zachęca do myślenia — zachęca do działania. I w tym tkwi jego największa siła, ale też największe niebezpieczeństwo. Bo gdy język przestaje służyć myśleniu, a zaczyna służyć utrzymywaniu pozorów, człowiek przestaje widzieć różnicę między sensem a dźwiękiem. Były jednak momenty, kiedy coś pękało. Kiedy ktoś, zmęczony, wyrzucał z siebie spontaniczne: „Nie rozumiem, po co my to w ogóle robimy”. Wtedy zapadała cisza. Prawdziwa, nie ta wypełniona frazesami. Przez chwilę nikt nie wiedział, co powiedzieć, bo w języku korporacji nie ma słów na takie pytania. I właśnie te momenty — krótkie, nieplanowane, niewygodne — były najprawdziwsze. W nich czułem, że za wszystkimi tymi procedurami wciąż kryje się człowiek, który czasem po prostu chce nazwać rzeczy po imieniu. Bez eufemizmów. Z perspektywy czasu widzę, że język korporacji to nie tylko narzędzie komunikacji, ale forma władzy.

Kto kontroluje język, ten kontroluje rzeczywistość jak mówili tęgie umysły.. A korporacja kontroluje ją doskonale — nie przez przymus, lecz przez słowa, które wszyscy dobrowolnie powtarzamy. Język ten uczy, że wszystko musi mieć sens, nawet jeśli go nie ma. Że każda emocja da się przetłumaczyć na proces, każdy problem — na prezentację, każdy człowiek — na profil kompetencyjny. I może właśnie dlatego tak trudno się od niego uwolnić. Bo w tym języku czujemy się bezpieczni — nie musimy mówić o rzeczach, które naprawdę bolą. A jednak wierzę, że prawdziwa wolność zaczyna się wtedy, gdy człowiek odzyskuje własne słowa. Kiedy przestaje mówić, jak „należy”, a zaczyna mówić, jak czuje. Bo dopóki używamy cudzych słów, opowiadamy cudzą historię. Adaptacja do języka korporacji nie kończy się na słowach. To proces, który wnika w gesty, w rytm dnia, w spojrzenia. Zauważyłem, że sposób, w jaki ktoś wchodzi na spotkanie, jak siada przy stole, jak patrzy na ekran — wszystko to staje się elementem języka. Nie wypada wejść spóźnionym, nie wypada siedzieć za blisko przełożonego, nie wypada nie notować. Nawet milczenie ma tu formę: przemyślane, wyważone, nigdy nie za długie.

Język korporacyjny jest performatywny. Nie chodzi tylko o przekazywanie informacji — chodzi o przekazanie obrazu siebie. O tym, że jesteś profesjonalny, kompetentny, kontrolujesz sytuację. Każde zdanie, nawet najkrótsze „ok”, staje się manifestem twojej obecności. Nie możesz pozwolić sobie na brak reakcji, bo cisza może zostać odczytana jako brak zaangażowania. I tak człowiek uczy się mówić nie to, co myśli, lecz to, co pasuje do scenariusza, w którym odgrywa rolę. Z czasem zauważyłem coś jeszcze bardziej subtelnego — język korporacji wprowadza hierarchię subtelności. Nie tylko przez eufemizmy czy rytuały, ale przez tempo mówienia, ton głosu, długość wypowiedzi. Młodszy stażem pracownik mówi krótko, precyzyjnie, wypełniając wyłącznie swoją rolę. Starszy, bardziej doświadczony, potrafi mówić w sposób wielowarstwowy, wplatając w zdania niedopowiedziane znaczenia, sugestie i ostrzeżenia. Każde słowo waży tu więcej niż w świecie zewnętrznym, bo jest częścią gry o pozycję, reputację i wpływ. Przyznam, że przez pewien czas próbowałem „rozmawiać normalnie”, po staremu, używając swojego języka, swojego stylu. Za każdym razem kończyło się to nieporozumieniem lub cichym zdziwieniem kolegów. „Nie do końca rozumiem, co masz na myśli” — padało z boku. To była pierwsza lekcja pokory: język korporacji nie toleruje indywidualizmu w komunikacji. Każda próba odbiega od normy natychmiast zostaje wychwycona, często bez słów, poprzez spojrzenia, milczenie lub subtelne poprawki w twoim toku myślenia.

Ciekawe jest też to, że język ten staje się lustrem. Oglądając siebie w korporacyjnym odbiciu, zaczynasz widzieć, jak reagujesz na presję, jak dostosowujesz emocje do rytmu otoczenia, jak przetwarzasz własne myśli na frazy akceptowalne przez system. Stajesz się kimś w rodzaju aktora, który nieustannie odgrywa własne życie, ale w scenariuszu narzuconym przez otoczenie. I choć z początku wydaje się to mechaniczne, bezdusznie, z czasem człowiek zaczyna dostrzegać pewne korzyści. Jasność, porządek, przewidywalność. Wiesz, czego oczekuje się w każdym momencie, jakie reakcje są akceptowalne, jakie zdania „przejdą”. Tworzysz sobie schematy, mapy myśli, które pozwalają przetrwać i funkcjonować. Możesz nawet osiągnąć pewien rodzaj spokoju — jeśli zaakceptujesz tę grę i nauczysz się jej reguł. Jednak cena tego spokoju jest wysoka. Każdy nowy zwrot, każde zdanie wprowadza dystans między tym, kim jesteś, a tym, kim musisz być, aby przetrwać w systemie. Im dłużej używasz korporacyjnych słów, tym mocniej wchodzą one w codzienność, a wraz z nimi — schematy myślenia i zachowania. Codzienne frazy, które w biurze są normą, w domu brzmią obco, sztucznie, prawie komicznie. Ale to komizm bywa najbardziej przerażający, bo uświadamia, że zmiana zaczęła przenikać głębiej niż język — zaczęła dotykać tożsamości.

I mimo tej świadomości, mimo że wiesz, jak łatwo język ten cię ogranicza, wracasz do niego nieświadomie. Bo świat korporacji działa jak rzeka, w której dryfujesz, nie mając wyboru. Nie możesz przestać mówić tym językiem, dopóki jesteś w środku. Możesz jedynie starać się pamiętać, że istnieje inny świat słów — świat, w którym „czuję”, „myślę”, „boję się” nie jest błędem, lecz prawdą. Język korporacji to nie tylko narzędzie. To wyzwanie, pułapka i lustro zarazem. Uczy cię przetrwania, zacierania siebie, strategii i refleksji. Ale uczy też cennej lekcji — że prawdziwa wolność zaczyna się dopiero wtedy, gdy odzyskujesz własne słowa, własny ton, własną ciszę. Bo dopóki mówisz cudzym językiem, jesteś tylko uczestnikiem systemu. Dopiero gdy mówisz swoim — stajesz się sobą

Rozdział III — Ludzie. Przyjaźnie, rywalizacje, maski, emocjonalna gra pozorów

Korporacja nie istnieje bez ludzi. Ale to, co w niej ludzkie, często ginie pod warstwami procedur, celów i języka. Kiedy zaczynałem, byłem przekonany, że to właśnie ludzie staną się najciekawszą częścią tej pracy. I w pewnym sensie tak było — choć nie tak do konca, jak się spodziewałem. Na pierwszy rzut oka wszystko wyglądało przyjaźnie. Wspólne kawy, rozmowy przy biurku, uśmiechy, cukierki Wydawało się, że wszyscy są sobie życzliwi, przyjaźni, że panuje duch współpracy. Z czasem odkryłem, że to rodzaj teatru — gra o ograniczonym scenariuszu i precyzyjnie wyreżyserowanym tonie głosu, albo nawet groteską. Korporacja to bowiem system, który wymaga sympatii — ale tylko takiej, która nie przeszkadza w efektywności. Człowiek ma mieć sympatię do firmy, w żadnym wypadku odwrotnie. Każdy ma tu swoją maskę. Nie tę oczywistą, z plastiku grzeczności i uśmiechu, ale subtelniejszą — z tonu, spojrzenia, sposobu mówienia. Maski w korporacji nie służą ukrywaniu kłamstwa. One służą przetrwaniu. To maska profesjonalizmu: szczególnie kierownictwa, zawsze spokojny, zawsze opanowane zawsze gotowy do „dalszej dyskusji w wspólnym zespole,. To maska wiecznego zaangażowania: „Świetny pomysł, dopracujmy szczegóły!”, nawet jeśli w głowie dźwięczy tylko „to kompletny absurd”. To maska koleżeństwa: „Zrobimy to razem”, gdy wiesz, że na koniec i tak każdy zostanie sam z odpowiedzialnością. Najtrudniej jest, gdy maska przylega zbyt mocno. Po czasie zapominasz, gdzie kończy się rola, zaczyna brutalną rzeczywistością.

A jednak między tym wszystkim zdarzały się momenty autentyczności. Najczęściej przy ekspresie do kawy. Tam, gdzie znikały tabelki, wykresy W półmroku kuchni biurowej, między dźwiękiem młynka a parą unoszącą się znad kubka, ludzie czasem przestawali grać. „Jak ty to wytrzymujesz?” — zapytała mnie kiedyś koleżanka z działu. „Chyba się po prostu przyzwyczaiłem” — odpowiedziałem. „Ja próbuję się nie przyzwyczajać” — powiedziała z uśmiechem, który był bardziej zmęczeniem niż żartem. Tak rodziły się najprawdziwsze więzi — nie w ramach projektów, tylko w przestrzeniach między nimi. Przyjaźnie zbudowane z westchnień, z porozumiewawczych spojrzeń podczas spotkań, z krótkich wiadomości typu: „mam tak samo”. To była cicha solidarność ludzi, którzy wiedzą, że coś w tym świecie nie gra, ale i tak w nim trwają. Te przyjaźnie nie były długowieczne. Często rozpadały się przy pierwszej zmianie działu albo przy awansie jednej ze stron. Ale mimo wszystko — dawały tlen. W świecie, w którym wszystko jest policzalne, te małe momenty współodczuwania były jak dowód, że wciąż jesteśmy ludźmi. Pod powierzchnią uprzejmości zawsze jednak tliła się rywalizacja. Cicha, elegancka, ubrana w korporacyjny savoir-vivre. Nikt nie mówił o niej wprost, ale wszyscy ją czuli.

W korporacji każdy sukces ma swoje echo — a każde echo przyciąga uwagę. Nie chodziło nawet o pieniądze czy awanse. Chodziło o uznanie. O to jedno zdanie wypowiedziane na spotkaniu: „Świetny pomysł, brawo, zróbmy to według jego koncepcji”. To było jak dotyk słońca. Krótki, ale wystarczający, żeby poczuć, że się istnieje. Problem w tym, że gdy jedni stoją w świetle, inni muszą pozostać w cieniu. I właśnie tam, w półmroku nieuznania, rodziła się cicha zawiść. Nie wrogie uczucie, raczej mieszanka frustracji i rozczarowania. Z czasem nauczyłem się rozpoznawać to spojrzenie — uśmiech z lekko napiętą szczęką, gratulacje z nutą żalu. Rywalizacja była jak niewidzialna sieć. Łączyła wszystkich, ale trzymała w napięciu. Każdy chciał być postrzegany jako ten „proaktywny”, „inspirujący”, „skuteczny”. Nikt nie chciał być po prostu sobą — bo w korporacji to za mało. W pewnym momencie zdałem sobie sprawę, że całe to środowisko przypomina bal maskowy. Wszyscy tańczą w rytmie, którego nikt nie wybrał, ale każdy zna kroki.

Kto próbuje się zatrzymać, wypada z układu. Na spotkaniach mówiło się o „otwartej komunikacji”, ale nikt nie mówił otwarcie. O „work-life balance”, ale nikt nie miał czasu na życie. O „zaufaniu”, ale każde słowo trzeba było przemyśleć dwa razy. Pamiętam sytuację, gdy na jednym z dużych spotkań menedżer powiedział: Najważniejsza jest autentyczność. Bądźcie sobą. Po czym dodał: Ale oczywiście w granicach profesjonalizmu. Wszyscy się uśmiechnęli. Nikt nie zapytał, gdzie dokładnie przebiegają te granice. Wtedy zrozumiałem, że w tym świecie autentyczność jest dopuszczalna tylko wtedy, gdy nie zaburza obrazu. Relacje w korporacji przypominają umowy — obowiązują tak długo, jak długo istnieje wspólny interes.

Przyjaźń trwa, póki projekt trwa. Zaufanie — póki cele są zbieżne. Kiedy jeden z nas odchodził z firmy, często relacje urywały się niemal natychmiast. Nie z braku sympatii, tylko z braku kontekstu. To jakbyśmy istnieli tylko w określonym systemie współrzędnych. Poza nim — cisza. Niektórzy próbowali utrzymać kontakt, wysyłali wiadomości, spotykali się po pracy. Ale rozmowy szybko wracały do tego, co znane: projektów, ludzi, absurdów. Jakbyśmy nie potrafili rozmawiać o niczym innym. Z czasem zrozumiałem, że relacje w korporacji to często wymiana energii — zbyt intensywna, by przetrwać poza jej murami. Jak sztuczne światło: jasne, ale zimne. Wszystko to — maski, rywalizacja, nieustanna gra pozorów — miało swoją cenę. Zmęczenie emocjonalne, które nie objawia się krzykiem, tylko ciszą. Nie było widać wybuchów, tylko drobne pęknięcia: coraz częstsze „nie mam siły”, coraz dłuższe milczenie przy kawie, coraz więcej uśmiechów, które nie sięgają oczu.

Człowiek w korporacji uczy się tłumić emocje, bo emocje są ryzykowne. Ale tłumienie też jest wysiłkiem. I w końcu przychodzi moment, kiedy energia kończy się bez ostrzeżenia. Kiedyś, po jednym z długich spotkań, kolega z działu zapytał półżartem: Myślisz, że to wszystko ma jakiś sens? Nie wiedziałem, co odpowiedzieć. Bo przecież sens był wpisany w każdy dokument, każdą strategię, każde „why” na prezentacji. A jednak — gdzieś po drodze go zgubiliśmy.

Z perspektywy czasu widzę, że relacje w korporacji są jak soczewka współczesnego świata. To mikroskopijny model społeczeństwa, w którym ludzie uczą się współistnieć bez bliskości, współpracować bez zaufania, uśmiechać się bez radości. Ale w tym samym świecie — czasem, wbrew wszystkiemu — pojawia się coś prawdziwego. Ciepło między ludźmi nie znika. Ono po prostu musi się przebić przez warstwy formalności, ostrożności i korporacyjnego żargonu. I kiedy już się przebije, jest jeszcze cenniejsze. Być może to właśnie paradoks tego świata: im więcej masek, tym większa tęsknota za szczerością. Im więcej pozorów, tym silniejsze pragnienie prawdziwego spotkania.

Korporacja uczy, że relacje można zarządzać, optymalizować, „budować”. Ale człowiek nie jest projektem. Nie da się zaplanować bliskości ani zaprojektować zaufania. Dziś myślę, że największą lekcją, jaką wyniosłem z tych lat, nie była nauka o strukturach czy procesach. To była nauka o ludziach — i o tym, jak łatwo zgubić siebie w grze, która toczy się pod hasłem „współpracy”. Bo korporacja nie jest ani dobra, ani zła. To lustro. Pokazuje to, co w nas najbardziej ludzkie — tylko w powiększeniu. I jeśli w tym odbiciu potrafisz rozpoznać własne zmęczenie, ironię, wrażliwość i pragnienie autentyczności — może to znaczy, że jeszcze nie przestałeś być sobą. Czasami najbardziej wymowna była cisza. Ta, która pojawiała się po spotkaniach, kiedy ludzie wychodzili z sali konferencyjnej i każdy szedł w swoją stronę. Nikt nie rozmawiał od razu. Nie dlatego, że nie chciał — raczej dlatego, że każde słowo wydawało się ciężkie, jakby trzeba było je zważyć, sprawdzić, czy pasuje do układu dnia. W takich chwilach widać było prawdziwą wagę relacji w korporacji: każda rozmowa wymagała energii, precyzji i pewnej kalkulacji. To nie były zwykłe interakcje — to były małe umowy, które trwały tylko tak długo, jak długo się je respektowało.

Właśnie wtedy pojawiał się paradoks: ludzie, którzy potrafili być najbardziej serdeczni przy ekspresie do kawy, w sali konferencyjnej nagle stawali się ostrożni, wyważeni, niemal matematyczni w słowach. Uśmiechy nie znikały, ale nabierały formy rytuału, a nie spontanicznej reakcji. A mimo to w tej ostrożności kryła się ukryta solidarność — niewidoczna dla zarządu, ale mocno wyczuwalna dla tych, którzy potrafili ją dostrzec. Rywalizacja, choć subtelna, była wszechobecna. Z czasem zauważyłem, że ma dwa oblicza: otwarte i ukryte. Otwarte to te, które widać na spotkaniach — subtelne podkreślanie własnych osiągnięć, uprzejme wtrącenia, które mają przypominać: „ja też tu jestem, pamiętajcie o mnie”. Ukryte — znacznie bardziej wyrafinowane — to analiza słów, tonu, drobnych gestów innych. Każdy ruch był interpretowany, każda decyzja obserwowana. Była to rywalizacja niemal bez szansy na wytchnienie. Niektórzy pracownicy przystosowywali się do tego mechanizmu błyskawicznie. Ich obecność w biurze była jak precyzyjnie wyważony taniec. Wiedzieli, kiedy się odezwać, kiedy przytaknąć, kiedy zamilknąć. Byli mistrzami w grze pozorów, ale płacili za to cichą cenę: autentyczność musiała ustąpić miejsca strategii.

Mimo rywalizacji i masek, korporacja czasem dawała złudzenie wspólnoty. Spotkania integracyjne, wspólne wyjścia, nieformalne rozmowy przy lunchu — wszystko miało tworzyć poczucie, że jesteśmy zespołem, że istnieje coś więcej niż projekty i KPI. Ale w tym złudzeniu krył się subtelny kontrast: prawdziwe relacje powstawały w odstępach między rytuałami, w krótkich, nieplanowanych momentach, a te „zorganizowane wspólnoty” bywały czasem bardziej izolujące niż integrujące. Często obserwowałem, jak w takich chwilach ludzie starają się nieco „zdjąć maskę”, ale zaraz potem ją zakładają z powrotem. Bo wciąż istnieje niepisana zasada: każda chwila autentyczności musi być krótsza niż oddech, by nie naruszyć rytmu systemu. To była cicha ironia: im bardziej starali się być sobą, tym bardziej czuli, że w tym świecie to luksus, który może kosztować więcej, niż są w stanie zapłacić.

Emocjonalne wyczerpanie w korporacji nie przychodzi nagle. To kroplówka, która działa niepostrzeżenie. Uśmiechy stają się cięższe, gesty wolniejsze, ton głosu bardziej wyuczony. Kiedyś zauważyłem, że rozmowy przy kawie, które miały służyć integracji, stały się rutyną: każdy mówił, co „trzeba”, a nic nie wnikało głębiej. Próbowałem rozmawiać inaczej — mówić o tym, co mnie naprawdę męczy — i czułem, że każdy z rozmówców walczy z własną presją, by nie przekroczyć granicy komfortu. To była subtelna, niemal namacalna energia zmęczenia, która krążyła w powietrzu.

Najbardziej uderzające jest to, że w tym środowisku ludzie stają się lustrami sami dla siebie. Obserwując innych, uczysz się siebie. Widząc zmęczenie, napięcie, subtelne gesty, które zdradzają frustrację lub ukrytą satysfakcję, zaczynasz rozumieć własne reakcje. Każda relacja jest jak test: pokazuje, jak reagujesz na niepewność, jak balansujesz między autentycznością a przetrwaniem. W tym sensie korporacja jest jak mikrokosmos życia społecznego — skondensowana, przyspieszona, ekstremalna. Tutaj widać wszystko wyraźniej: przyjaźnie, zdrady, ciche kompromisy, subtelne triumfy i ukryte rozczarowania. I choć może wydawać się zimna, mechaniczna, wciąż pozostawia przestrzeń dla ludzkiej wrażliwości.

Z czasem zauważyłem, że każdy z nas w korporacji opracowuje własny system przetrwania. To subtelne mechanizmy, które pozwalają zachować równowagę, choćby iluzoryczną, w świecie pełnym presji i oczekiwań. Niektóre są świadome: robisz listę priorytetów, planujesz każdą godzinę dnia, uczysz się mówić „tak” tylko wtedy, gdy naprawdę chcesz zgodzić się na coś, co możesz wykonać. Inne powstają w sposób niemal nieświadomy: gest, uśmiech, spojrzenie, które maskuje zmęczenie; milczenie, które chroni przed ryzykiem konfliktu; żart, który przerywa napięcie. Niektórzy przyjmują strategię „niewidzialności”. To ludzie, którzy nigdy nie dominują rozmowy, nigdy nie wychylają się z inicjatywą, ale dzięki temu pozostają nietknięci przez burze polityki biurowej. Wygląda to jak bierność, ale w rzeczywistości to świadome balansowanie między obecnością a niewidocznością. Czasami ci, którzy wydają się najspokojniejsi, w środku najbardziej czujnie obserwują świat. Inni stosują strategię „światła i cienia”. Uśmiechają się, chwalą, pokazują zaangażowanie, ale w półmroku swojego biurka chowają notatki, listy zadań i prywatne plany, które nikt nie powinien zobaczyć. To światło dla otoczenia, cień dla siebie. Dzięki temu czujesz, że jesteś częścią systemu, ale nie stajesz się jego niewolnikiem.

Najcenniejszym zasobem staje się cisza. Nie ta wymuszona przez procedury, nie ta, która wymaga wypełnienia słowami wypełnionymi sensem i KPI, ale cisza prawdziwa — choćby przez kilka minut przy biurku, kiedy ekran komputera jest jedynym towarzyszem, a myśli płyną swobodnie. To moment, w którym możesz poczuć własną tożsamość poza rytmem spotkań, raportów i deadlinów. Cisza pozwala też obserwować innych. Widzisz, jak ludzie reagują, gdy ktoś wchodzi do pokoju, kiedy ktoś wyraża frustrację lub radość. Te drobne sygnały są prawdziwsze niż większość słów wypowiadanych oficjalnie. W ciszy kryje się też strategia — obserwacja, analizowanie, planowanie kolejnych ruchów w grze, w której każdy gest ma znaczenie.

Choć w korporacji często mówi się o współpracy, prawdziwe współczucie bywa luksusem. Widziałem ludzi, którzy potrafili zauważyć zmęczenie kolegi, ofiarować drobną pomoc lub słowo otuchy, nie czekając na formalne procedury. Ale to współczucie musi mieć granice. Nadmierna empatia może cię wyczerpać szybciej niż codzienna presja projektów. Wielu uczy się balansować: pomagać tam, gdzie można coś zmienić, milczeć tam, gdzie zmiana jest niemożliwa. To sztuka kompromisu z własnym sumieniem i emocjami. Ta gra między dawaniem a ochroną własnej energii staje się codziennością, której nie zauważasz, dopóki nie spojrzysz wstecz.

Paradoksalnie, najbardziej wartościowe momenty to te, kiedy w grze pozorów uda ci się być choć trochę autentycznym. Krótkie uśmiechy, nieplanowane żarty, spontaniczne „dziękuję” czy prawdziwe „mam dość” w bezpiecznym otoczeniu stają się małymi aktami oporu wobec systemu. To chwile, w których czujesz, że jeszcze istniejesz poza rolą, numerem, procesem. Niektórym udaje się zachować tę autentyczność w większym zakresie — stają się kimś w rodzaju „pomostu” między światem korporacji a światem realnym, przypominając innym, że życie to nie tylko procedury, raporty i KPI. Ale to wymaga codziennej czujności: balansowania między maską a prawdziwym „ja”, między rywalizacją a współczuciem, między ciszą a słowem.

Przetrwanie w korporacji to nie tylko kwestia kompetencji, doświadczenia czy znajomości procesów. To także umiejętność poruszania się w labiryncie emocji, relacji, ukrytych hierarchii i gier pozorów. W tym świecie uczysz się, jak być obecnym, nie tracąc siebie całkowicie. Jak współpracować, nie zatracając własnej wrażliwości. Jak żyć w rytmie korporacji, jednocześnie zachowując choćby mały fragment prawdziwego siebie. I choć niektórzy ulegają całkowicie presji systemu, inni odnajdują w nim przestrzeń dla autentyczności — nawet jeśli to tylko w małych, niepozornych momentach przy ekspresie do kawy, w ciszy swojego biurka czy w półuśmiechu do kolegi, który też wie, że świat korporacji nigdy nie jest taki, jak się wydaje.

Spotkania w korporacji mają coś z powtarzalnej ceremonii. Często zaczynają się od przypomnienia, co było w poprzednim spotkaniu — nie po to, żeby to ustalić, lecz żeby każdy mógł potwierdzić swoją obecność w rytmie organizacji. Następnie następuje przedstawienie „aktualizacji statusu”. Każdy mówi, co robił, choć w większości przypadków to, co robił, i tak nikt nie pamięta.

Człowiek uczy się tu sztuki recytacji: mówić z sensem, ale bez ryzyka. Nie dać się zapamiętać ani nie wyróżnić, bo wyróżnienie oznacza odpowiedzialność. Najbezpieczniejsze są formuły typu: „Wdrożyliśmy działania optymalizacyjne zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami” lub „Pracujemy nad usprawnieniem procesów, w miarę dostępnych zasobów”. Brzmi poważnie, ale nie oznacza nic konkretnego. Z czasem człowiek zaczyna sam w siebie wątpić. Czy naprawdę robi coś ważnego, czy tylko wypełnia rytuały, które wyglądają jak praca? Spotkania stają się pętlą — jak odtwarzacz, który co godzinę puszcza te same nagrania. Czasem pojawia się myśl: „Może to wszystko to tylko teatr, a ja gram swoją rolę najlepiej, jak potrafię?”

Jeśli spotkania są teatrem, maile są jego scenariuszem. Każdy mail jest starannie wyreżyserowany: tytuł, wstęp, rozwinięcie, zakończenie. Wszystko jest poprawne, uprzejme, zabezpieczone. Nikt nie pisze po to, by coś powiedzieć — pisze po to, by pozostawić ślad. W skrzynce odbiorczej czasem można zobaczyć cały proces: decyzja podjęta w spotkaniu zostaje odnotowana w mailu, mail komentowany, doprecyzowany, a na końcu pojawia się kolejny mail podsumowujący wszystko, co już wszyscy wiedzieli. Każdy uczestnik dodaje swoje „dziękuję”, „zgadzam się” lub „notuję”, tak jakby samo słowo mogło udowodnić obecność i zaangażowanie. Wysyłanie maili staje się rytuałem, który ma utrzymać kontrolę nad czasem i przestrzenią. Ale paradoksalnie im więcej maili, tym mniej jasności. Informacja krąży, mnoży się, powiela w nieskończoność, aż traci pierwotne znaczenie. I tak jeden prosty problem potrafi wygenerować kilkadziesiąt wiadomości i trzy kolejne spotkania, zanim ktoś w końcu podejmie decyzję.

W świecie spotkań i maili milczenie jest złotem — ale tylko dla tych, którzy rozumieją jego wagę. Nie każdemu wolno milczeć, a jeśli milczysz w niewłaściwym momencie, możesz być uznany za niezaangażowanego, niezorientowanego lub wręcz niewłaściwego dla zespołu. Dlatego większość ludzi mówi — i to dużo. Aby nie zginąć w chaosie informacji. Aby udowodnić swoją obecność, nawet jeśli to obecność pozorna. Widziałem, jak milczenie może być karane subtelnie. Brak komentarza do maila, niewypowiedziana opinia na spotkaniu — a w kolejnych dniach subtelne spojrzenia, wymuszone uśmiechy, drobne przesunięcia w harmonogramach. To gra w kontrolę, w której wszyscy muszą udawać, że są potrzebni, a jednocześnie nikt nie jest pewien, kto naprawdę decyduje.

Najbardziej uderzające jest to, że rytuał sam w sobie staje się celem. Spotkania nie są po to, by coś zrobić, maile nie są po to, by coś wyjaśnić. Ich funkcją jest utrzymać system w ruchu, dać złudzenie kontroli i znaczenia. Ludzie uczestniczą, odgrywają role, powtarzają frazy, sprawdzają, kto jest obecny, kto zgadza się, kto dodaje „cenne uwagi”. Absurd staje się widoczny dopiero z dystansu. Kiedy patrzysz na dziesięć godzin wypełnionych spotkaniami, maile piętrzące się w skrzynce i ludzi recytujących te same formuły, zaczynasz dostrzegać rytm, który nie prowadzi donikąd. I właśnie w tym rytmie tkwi bezpieczeństwo. Każdy wie, co robić. Każdy zna swoje miejsce w choreografii. A pytanie „po co?” staje się niebezpieczne.

Czasami jednak pojawia się moment przebudzenia. Moment, w którym ktoś zadaje pytanie, które nie pasuje do rytuału. „Dlaczego to robimy?”, „Czy naprawdę tego potrzebujemy?”, „Co chcemy osiągnąć?”. W takich chwilach zapada cisza. Wtedy widać, że za wszystkimi procedurami wciąż są ludzie, którzy mogą myśleć i czuć. Ale takie przebudzenia są krótkie. System szybko je wchłania, neutralizuje, powraca do rytmu. Spotkania nadal trwają, maile nadal się mnożą, a teatr pozorów działa bez przerwy.

Z perspektywy czasu widzę, że teatr spotkań i maili to nie tylko absurd. To lustro ludzkich potrzeb: potrzeby obecności, potrzeby znaczenia, potrzeby kontroli nad chaosem. Każdy mail, każde spotkanie, każde słowo „absolutnie” czy „zgadzam się” to akt przetrwania.

I może właśnie w tym tkwi paradoks korporacyjnego świata: najbardziej formalne, najbardziej uporządkowane rytuały są jednocześnie najludzkie, bo pozwalają ludziom istnieć w systemie, w którym bez nich trudno byłoby przetrwać. Bo dopóki coś się dzieje, dopóki kalendarz jest pełny, dopóki wysyłamy maile — mamy poczucie, że jesteśmy potrzebni, że coś znaczy. A mimo wszystko — czasem wystarczy jedno pytanie, jedno „po co?”, by wszystko, co wydawało się uporządkowane, ukazało swoją absurdalną prawdę. I wtedy śmiech miesza się z trwogą, a teatr codzienności odsłania ludzką samotność pod maską pozorów.

W świecie, w którym każdy ruch jest oceniany, a każdy wynik liczony w KPI, kariera staje się sztuką przetrwania. Trzeba wiedzieć, kiedy zabrać głos, a kiedy milczeć. Kiedy wziąć inicjatywę, a kiedy pozwolić, by ktoś inny zabłysnął. To gra subtelnych znaków, niewypowiedzianych reguł, spojrzeń i tonów głosu. Ambicja jest tu jak pancerz, ale też kajdany. Musisz ją nosić, bo bez niej nikt cię nie zauważy. Ale nosząc ją, szybko zapominasz, co było twoim własnym pragnieniem, a co narzucił system. Każda decyzja, nawet najprostsza, podlega analizie: czy wpasowuje się w ścieżkę kariery? Czy nie zatrzymuje ruchu naprzód? Czy nie ryzykuje twojego miejsca w hierarchii? W tym świecie nie ma miejsca na spontaniczność. Wszystko jest strategią. Nawet uśmiech, nawet komentarz przy ekspresie do kawy — wszystko może zostać zinterpretowane. I choć czasem wydaje się, że to przesada, szybko uczysz się, że każda pomyłka kosztuje. Każde źle wypowiedziane słowo może odbić się echem w kalendarzu spotkań, raportach czy mailach do menedżera.

Kariera w korporacji jest jak niekończący się maraton, ale biegasz w miejscu. Każdy awans to złudzenie postępu. Chwila dumy, kilka gratulacji, a potem kolejny zestaw KPI, kolejna lista zadań, kolejne cele do osiągnięcia. I wiesz, że nawet jeśli uda ci się zdobyć wszystko, co system przewidział, nic nie zmieni codziennych rytuałów: maili, spotkań, raportów. To sprawia, że pogoń staje się celem samym w sobie. Człowiek zapomina, że kiedyś pracował, by coś osiągnąć — teraz pracuje, by pracować. W tym wyścigu każdy sukces jest tylko przystankiem na drodze do następnego wyzwania. A presja nigdy nie znika, bo system nie zna granic.

Oceny roczne to rytuał, który ma dawać poczucie sprawiedliwości, a w praktyce jest narzędziem kontroli. To czas, kiedy menedżer przegląda listę osiągnięć i niedociągnięć, formułując zdania tak neutralne, że trudno się z nimi nie zgodzić. Ale nawet w tych formułkach kryje się moc: sugestia, nakaz, wskazówka, że jesteś obserwowany i oceniany. Feedback — niby dar, a w rzeczywistości lustro, które odbija nie tyle ciebie, co system. Pochwała oznacza, że robisz to, czego oczekują, krytyka — że musisz zmienić zachowanie. Autentyczność jest rzadkim luksusem. Większość ludzi przyjmuje słowa w systemie neutralnym, bez emocji, bo każda emocja to ryzyko. Z czasem człowiek przestaje słuchać, przestaje reagować. Feedback staje się rytuałem, który zna formułę, ale nie treść. Każde zdanie brzmi podobnie: „możesz być lepszy”, „warto bardziej proaktywnie podejść do tematu”, „zwiększ efektywność”. Zmienia się jedynie ton.

Z biegiem lat kariera staje się częścią tożsamości. Nie jesteś już tylko człowiekiem wykonującym zadania — jesteś menedżerem, liderem, specjalistą, ekspertem. Twój tytuł mówi za ciebie. I tu pojawia się ryzyko: kiedy system zabierze wizytówkę, tytuł, rolę, pojawia się pustka. Wielu ludzi po odejściu z firmy doświadcza nagłego szoku: przez lata identyfikowali się z funkcją, a teraz nie wiedzą, kim są. To wrażenie, że człowiek został sprowadzony do roli, którą wykonywał, a nie do tego, kim był naprawdę. Kariera, która miała dawać poczucie sensu, staje się więzieniem własnej tożsamości.

Koniec darmowego fragmentu książki.

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji.