Tytuł oryginału: Corporate Rebels: Make work more fun

Przekład: Marek Konieczniak

Opracowanie okładki do polskiej edycji: www.pagegraph.pl

Redakcja: Leszek Kamiński

Korekta: Zofia Kozik

Copyright © by Joost Minnaar, Pim de Morree
Corporate Rebels Nederland B.V.

© Copyright for the Polish edition
by Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2020 r.

Cover and interior design: VLERK&LIEM & Oranje Vormgevers

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów i ilustracji w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wydawnictwo Studio EMKA
wydawnictwo@studioemka.com.pl

ISBN 978-83-66142-63-3

Skład i łamanie: www.pagegraph.pl

Konwersja: eLitera s.c.

O KORPORACYJNYCH REBELIANTACH

Od dawna jestem fanem Korporacyjnych Rebeliantów, a niniejsza książka ujmuje istotę ich mądrości. Autorzy prezentują rzeczową, praktyczną i dającą do myślenia perspektywę patrzenia na świat pracy.

Daniel Pink, autor książek Kiedy i Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację

Rzucaj wyzwanie przyjętym prawdom – to moje powracające motto i to jest właśnie to, co robią Korporacyjni Rebelianci! Mądra lektura dla wszystkich pracowników, specjalistów działów kadr i przywódców biznesów, którzy chcą tworzyć radykalnie inspirujące miejsca pracy.

Katarina Berg, dyrektor ds. personalnych w Spotify

Korporacje potrzebują wstrząsu, a świat biznesu potrzebuje Korporacyjnych Rebeliantów. Są bardzo pożądanym i rozbrzmiewającym w odpowiednim czasie sygnałem alarmowym dla kapitalizmu. Rebelianci są oddechem świeżego powietrza w myśleniu o zarządzaniu. Nieprzypadkowo Thinkers50 ma ich na swoim radarze. Ich głos współbrzmi z nowym pokoleniem, które domaga się radykalnie innego podejścia do pracy i życia.

Des Dearlove, współzałożyciel Thinkers50

Firmy, a raczej ich klienci i pracownicy, domagają się bardziej zrównoważonych i lepszych sposobów organizowania pracy. Korporacyjnym Rebeliantom udało się trafić w samo sedno; w inspirujący sposób dzielą się wiedzą o alternatywnych podejściach do pracy. To jest piękne!

Jos de Blok, założyciel i prezes Buurtzorg

Toczy się cicha rewolucja zarządzania. Aby ludzie zauważyli rewolucję i przyłączyli się do niej, musimy udzielać jej głosu, a raczej wielu, wielu głosów. Korporacyjni Rebelianci postawili sobie za zadanie przekazywanie nam takich głosów oraz związanych z nimi historii.

Frederic Laloux, autor książki Pracować inaczej

Korporacyjni Rebelianci mają cenny, orzeźwiający i niepowtarzalny wkład w myślenie i konstruowanie nowych modeli organizacyjnych. Robią to, dokonując solidnych wyborów i prowadząc rzetelne badania. Mają przejrzyste podejście, praktyczne wnikliwe spostrzeżenia, dobre oko do subtelnych szczegółów i dużo odwagi. Brawo!

Yuri van Geest, współautor książki Exponential Organizations

Joost Minnaar i Pim do Morree przemierzyli całą planetę, aby odwiedzić wszystkie organizacje, liderów i myślicieli, których celem jest transformacja firm zdominowanych przez dowodzenie i kontrolę, by uczynić je miejscem, gdzie praca staje się frajdą. Autorzy znaleźli ponad sto z nich i poprzez rzeczowe o nich opowieści przynoszą nadzieję i wizję każdemu studentowi organizacji. Bardzo ciekawa i oryginalna książka.

Isaac Getz, współautor książki Freedom, Inc. oraz Leadership Without Ego

KORPORACYJNI REBELIANCI stanowią źródło informacji o najbardziej ekscytujących oraz innowacyjnych osiągnięciach w obszarze zarządzania na całym globie. Pobudzają, rzucają wyzwanie, wyszukują nowatorskie firmy i naocznie pokazują, jak bardzo organizacje mogą być inne i jak praca w nich może być frajdą. Nieważne, czy jesteś dyrektorem czy pracownikiem, zmienią na pewno twój sposób myślenia o pracy.

Henry Stewart, Dyrektor ds. Szczęścia, Happy Ltd

Nie zapomnij zapoznać się z KORPORACYJNYMI REBELIANTAMI, głównym źródłem informacji na temat przyszłości pracy. Zbyt mało wagi przykładano do kluczowej dźwigni korporacyjnych wyników: samego miejsca pracy i jego kultury. Korporacyjni Rebelianci zmieniają to i wskazują, jak odpowiednie techniki pomagają firmom poprawiać wyniki finansowe, zwiększać wzrost i uwydatniać niezaprzeczalną siłę dążenia ku dobru.

Alexander Osterwalder, autor książki Tworzenie modeli biznesowych i twórca Business Model Canvas

Korporacyjni Rebelianci są wieszczami Przyszłości Pracy. Autorzy znakomitych opowieści podróżują wokół globu w poszukiwaniu najbardziej radykalnie przełomowych miejsc pracy na planecie. Pobudzeni do działania przez swoje dawne ponure tożsamości korporacyjne, wnoszą do swoich zadań kipiącą energię i zaraźliwy entuzjazm, zapraszając liderów do świata zaangażowania, szacunku i wzniosłych osiągnięć. Niniejsza książka daje szansę wszystkim ciekawskim i żądnym przygód, by zabrali się w podróż z Rebeliantami i zobaczyli świat ich doświadczonymi oczami, by ujrzeli choćby przez krótki moment przyszłość, gdzie wszyscy kochają swą pracę. Zapnij pasy i ciesz się podróżą.

Doug Kirkpatrick, autor książki Beyond Empowerment: The Age of the Self-Managed Organisation

Nazwali się Korporacyjnymi Rebeliantami, lecz można by ich również nazwać odkrywcami w poszukiwaniu doskonałego szczęścia w pracy.

„Het Financieele Dagblad” (holenderski dziennik biznesowy)

W miarę jak świat pracy ewoluuje, stare organizacyjne rozwiązania z ubiegłych stuleci coraz bardziej się przedawniają. Choć daleko jej do głównego nurtu i nie wpisuje się jeszcze w utarte ścieżki intelektualne, to jednak jest już z nami innowacyjna, nowatorska książka, która zmienia świat pracy na lepsze. Ashanti Alston kiedyś napisał, że „jedna z najważniejszych rzeczy, jakiej również nauczyłem się z anarchizmu, to że trzeba szukać radykalnych rzeczy, które już się dzieją, i starać się je wspierać”. To jest dokładnie to, co robi drużyna Korporacyjnych Rebeliantów − prowadzą śledztwa, by wydobyć na światło dzienne nowe podejścia, by wspierać ciągle mało znane, lecz bardziej holistyczne sposoby pracy, by zachęcać kreatywnych liderów do trzymania się z dala od hierarchii i do przyjmowania nowych, bardziej pozytywnych, bardziej progresywnych i ostatecznie bardziej wydajnych rozwiązań. Jeśli chcesz otrzymywać najświeższe informacje z frontu świata progresywnych organizacji, zapisz się na wszystko, co możesz dostać od Korporacyjnych Rebeliantów, i pomagaj im urzeczywistniać rewolucję pracy XXI wieku.

Ari Weinzweig, prezes i współzałożyciel Zingerman’s

Londyn

Poprawiamy muszki pod szyją. Potrzebujemy trochę czasu, aby przyzwyczaić się do garniturów – minęło już parę lat, odkąd odeszliśmy z korporacyjnego świata. De Vere Grand Connaught Rooms otworzyło swe podwoje dla dzisiejszej Gali Nagród Thinkers50, znanej również jako Oskary Idei Zarządzania.

Są tutaj obecne czołowe postacie świata zarządzania: wybitni naukowcy, guru w temacie pracy. Wyglądamy jak z nieco innego świata. Mamy o połowę lat mniej od wielu gości i sądząc po spojrzeniach, które przyciągamy, zauważamy to nie tylko my.

Podczas gdy konferansjer ogłasza listę nominowanych osób, spoglądamy na siebie ze zdumieniem rebeliantów. Kto by pomyślał, że znajdziemy się na takim wydarzeniu? Kiedy zaczynaliśmy naszą przygodę, nikt nie spodziewał się, że dotrzemy aż tak daleko. Nie mieliśmy pieniędzy, żadnego pomysłu na zarabianie, a nade wszystko żadnego dobrze przemyślanego biznesplanu. Przywiódł nas tutaj jedynie optymizm.

Odwiedziliśmy pięć kontynentów i ponad 30 krajów. Dogłębnie przyjrzeliśmy się ponad stu pionierom i przeprowadziliśmy ponad tysiąc wywiadów. W oparciu o to stworzyliśmy 300 blogowych wpisów, występowaliśmy na konferencjach i pomagaliśmy firmom przy gruntownej przebudowie ich przestarzałych struktur i metod pracy. Surfowaliśmy w Kalifornii w trakcie wizyty w jednej z inspirujących firm, gdzie pracownicy starają się uczynić świat lepszym. Byliśmy w Sztokholmie, by zwiedzić firmę zatrudniającą setki ludzi – ale bez żadnego szefa. Spędziliśmy trochę czasu w chińskiej fabryce zatrudniającej 70 tysięcy pracowników, którzy działają tak, jakby zarządzali własnym biznesem.

Spotykaliśmy się z belgijskimi urzędnikami, którzy sami decydują, gdzie, kiedy i jak będą pracować. Przeprowadzaliśmy wywiady z kontestującymi naukowcami, pionierskimi autorami i ekscentrycznymi autorytetami. Jesteśmy po imieniu z rebelianckimi prezesami i przedsiębiorcami, poczynając od Australii, przez Nowy Jork i São Paulo, aż do Dubaju. Mówiąc w skrócie, nauczyliśmy się więcej o temacie, jaki podjęliśmy, niż kiedykolwiek odważaliśmy się spodziewać.

Rozglądamy się wokół i budzi się w nas refleksja, jak wielki spotkał nas zaszczyt, że tutaj jesteśmy. Jakie to wspaniałe, że zostaliśmy ujęci na liście Top 30 Emergent Management Thinkers (Najlepszych 30 Myślicieli Wyłaniającego się Nowego Zarządzania). Dla nas to znak czegoś większego – przelotne dostrzeżenie zmiany, którą chcemy wywołać, czyli przejście od niezadowolenia z pracy w stronę idealizmu i poczucia jej sensu.

Ciągle jest wiele do zrobienia, a palące problemy rozwiązywane są często w lękliwy i nieskuteczny sposób. Rozwiązania istnieją dla tych, którzy mają odwagę wprowadzić je w czyn. Wszystko, czego się nauczyliśmy i wszystko, co się wokół nas dzieje, umacnia w nas przekonanie, że globalny ruch zmiany już się toczy.

Jesteśmy jego częścią. Dołącz do nas!

JOOST I PIM

WSTĘP

SKOK
NA GŁĘBOKĄ
WODĘ

Ventura, południowa Kalifornia, 6.30 rano. Jesteśmy na opuszczonej plaży, niedaleko Highway 1, pięknej, wijącej się drogi stanowej, którą jedziemy od trzech tygodni, zatrzymując się tam, gdzie mamy ochotę. Wytaczamy się z kampera i idziemy po zimnym piasku plaży w stronę jeszcze zimniejszych wód Pacyfiku, w którym baraszkują dwa delfiny, a paru wczesnych surferów dryfuje na deskach, czekając na odpowiednią falę. W niepełnym świetle poranka spoglądamy na rozciągający się przed nami ocean. Poranek nie mógł być piękniejszy – a oto najlepszy element tej chwili: jesteśmy tutaj służbowo. Jest zwykły dzień tygodnia, dzień pracy i kolejny dzień w życiu Korporacyjnych Rebeliantów.

Już od bardzo dawna wiedzieliśmy, że nie chcemy utknąć w stałej pracy na 40 lat. Chcieliśmy czegoś więcej. Czegoś ekscytującego. Jakiejś przygody. To, czego nie uświadamialiśmy sobie w momencie podejmowania naszej decyzji – wiele miesięcy temu w dalekiej Hiszpanii – to świadomość, że ucieczka przed korporacyjnym kieratem będzie dość łatwa, prawie tak łatwa jak dla delfinów wyskakiwanie z wody. Nasze prawdziwe życie zawodowe zaczyna się w tym miejscu i mówię ci – jest świetnie.

Latem w 2015 roku w zatłoczonym ogródku piwnym w Barcelonie rozmawialiśmy o pracy – pracy, jaką wówczas wykonywaliśmy. Była to raczej smętna rozmowa, ponieważ wynikało z niej, że nasza praca była, w najlepszym razie, nieinspirująca. Dawała nam wszystko, tylko nie... radość. Od poniedziałku do piątku odliczaliśmy czas do weekendu, a to nie jest coś, co się powinno robić przez 40 godzin tygodniowo.

Najgorsze było to, że nie frustrowała nas praca jako taka ani same obowiązki. Były ciekawe, stawiały przed nami wysokie wymagania i były adekwatne do inżynierskiego wykształcenia, jakie zdobyliśmy. Natomiast do szału doprowadzało nas to, w jaki sposób organizowano nam pracę. To oraz fakt, że byliśmy traktowani jak dzieci. Brakowało nam poczucia wolności. Mentalność pracy od 9.00 do 17.00 zapewniała, że byliśmy oceniani raczej za liczbę godzin spędzonych w biurze, a nie za to, co tam robiliśmy. Frustrujący był przymus przestrzegania przestarzałych procedur i regulaminów, które nie zostawiały miejsca na kreatywność czy na swobodę działania. Lecz cóż mogliśmy zrobić? Wówczas nasze doświadczenie pracy w korporacji wiązało się z pisaniem raportów, które znikały w szufladach, gdzie osiadał na nich kurz, na najbliższą dekadę lub dwie. Stykaliśmy się z kompletnym brakiem doceniania choćby strzępu niekonwencjonalnego myślenia czy przedsiębiorczości. Każda idea, która mogłaby choć potencjalnie zagrozić status quo, była natychmiast torpedowana. Nie mieliśmy doświadczenia z różnymi sposobami prowadzenia biznesu, ale wiedzieliśmy, że moglibyśmy założyć nasz własny, gdybyśmy tylko byli w stanie przemyśleć, co dokładnie należało zrobić.

Już od czasów studiów fascynowali nas pionierzy – odważne dusze, które mierzyły się z pracą w radykalnie odmienny sposób. Inspirowały nas firmy, gdzie pracownicy czuli się zaangażowani i związani z miejscem pracy. Nasze zainteresowanie rozbudził film dokumentalny o brazylijskim przedsiębiorcy Ricardo Semlerze. Odniósł on wielki sukces w Semco, własnej fabryce maszyn, w latach 80., łamiąc zasady i wyrzucając do kosza wszystkie te konwencje, którymi myśmy już zaczęli gardzić. Semco nie miało czasu dla menadżerów, niepotrzebnych spotkań i bezsensownych regulaminów. Pracownicy mogli dowolnie sami określać sobie godziny pracy oraz swoje wynagrodzenie. Dalszą inspirację czerpaliśmy z filozofii pracy takich guru, jak Simon Sinek i Dan Pink. Zanurzaliśmy się w niezwykłych kulturach firm typu Google i Spotify. Między tymi budującymi historiami a naszą codzienną harówką istniała przepaść pozornie nie do przekroczenia.

W jaki sposób te progresywne organizacje funkcjonowały? Co robiły inaczej i jak innym udawało się wprowadzić zmianę? Pod słonecznym niebem Barcelony podjęliśmy decyzję, której nigdy do tej pory nie żałowaliśmy. I właśnie z powodu tego, do czego zobowiązaliśmy się, sącząc kolejne hiszpańskie cervezas w Barcelonie, jesteśmy tutaj, w Venturze, gotowi wskoczyć w głębię oceanu i naszego zawodowego życia. Nie zrobiliśmy tego, czego oczekiwały od nas rodziny czy społeczeństwo. Zrezygnowaliśmy z pracy z mglistym, aczkolwiek ekscytującym planem, że wyruszymy w podróż po świecie, odszukamy pionierów nowej koncepcji pracy i będziemy uczyć się od nich. Następnie będziemy się dzielili tym, czym oni podzielą się z nami, w nadziei, że przesłanie pójdzie w świat i zostanie usłyszane.

A oto przesłanie całego przedsięwzięcia: praca może być frajdą. Praca powinna być frajdą. Spójrzcie tylko na nas, oglądamy wschód słońca w Venturze, gdy delfiny baraszkują między falami, a surferzy walczą o jak najlepszą pozycję na fali. Pracujemy i jest wspaniale. Jesteśmy tutaj, by spotkać się z pierwszym z naszych pionierów, poszperać w jego umyśle i duszy oraz zgłębić jego system zarządzania. Ale najpierw zamierzamy wskoczyć z nim do wody i przyłączyć się do rzeszy surferów czekających na tę jedną doskonałą falę Kalifornii...

ZNAD PIWA NAD OCEAN

Nasza „lista życzeń”[1*] – spis ludzi, których chcemy spotkać, i organizacji, które chcemy odwiedzić – narodziła się na podstawce pod piwo, na której zanotowaliśmy imiona tych, którzy nas inspirowali. Naturalnie, Ricardo Semler był na samej górze listy. Ale tuż zanim znaleźli się Richard Branson, Spotify, Simon Sinek, Google i Dan Pink. Ta lista z czasem została bardziej dopracowana, obejmując spis progresywnych organizacji, przedsiębiorców, naukowców i autorów, którzy mają czego nauczać świat na temat radykalnie odmiennych sposobów pracy. Chcieliśmy się spotkać, porozmawiać z nimi wszystkimi i od razu dzielić się na blogu świeżo nabytą wiedzą.

Musieliśmy wybrać jakąś nazwę dla siebie i po analizie paru propozycji, zdecydowaliśmy, że nazwa Korporacyjni Rebelianci[2*] nie tylko dobrze brzmi, ale również podsumowuje i wyraża naszą zasadniczą postawę. Zanim opuściliśmy ten kataloński ogródek piwny po dobrych paru godzinach i dobrych paru piwach, byliśmy pewni siły naszej idei. Na chłodno nasze przekonanie nadal pozostawało niezmienne, chociaż nie wszyscy je podzielali. Rozmowy z przyjaciółmi, rodziną i kolegami miały zazwyczaj ten sam podstawowy scenariusz:

– To wszystko brzmi wspaniale, ale jakim cudem będziecie zarabiać pieniądze?

Nie mieliśmy bladego pojęcia, zatem to zawsze było pytanie podchwytliwe.

– A więc zamierzacie jeździć po świecie, szukając najbardziej progresywnych organizacji... tylko nie wiecie, jak zamierzacie zarabiać na siebie?

W zasadzie właśnie tak. Taki był plan. I choć pomysł był wspaniały, nie wyglądał jak biznesplan. Wtedy nie uświadamialiśmy sobie jeszcze, że wspaniałe pomysły bez biznesplanów nie budzą wiary u rozmówców, ale odkryliśmy to wystarczająco szybko. Ale chwileczkę... w jaki sposób mieliśmy się koncentrować na zarabianiu pieniędzy, jeśli nic nawet nie wiedzieliśmy na ten temat? Zdecydowaliśmy, że po prostu rozpoczniemy, ucząc się od najlepszych, a później będziemy się zastanawiać, jakie otworzy to przed nami szanse. Żywiliśmy ciche przekonanie, że mieliśmy pomysł godny zaufania. Wierzyliśmy w nasz cel, naszą misję, aby uczynić pracę frajdą. Pieniądze nie były dla nas inspiracją.

Gdy podliczyliśmy wspólne oszczędności, udało nam się skalkulować, co jesteśmy w stanie zrobić. Uznaliśmy, że mamy wystarczającą sumę, aby wyżyć przez mniej więcej dziesięć miesięcy. Czeka nas zmiana stylu życia, ponieważ nie będzie już stałego przychodu. Cóż mogło nas spotkać najgorszego? To, że nasz pomysł nie okaże się tak dobry, jak myśleliśmy? To, że nikt nie zechce czytać historii, jakimi będziemy się dzielić? To, że odkryjemy, iż jesteśmy kompletnie „do bani”, jeśli chodzi o pisanie? To, że szybko skończą się nam oszczędności, a nie będziemy mieli nic w zamian? Tak, wszystko to było możliwe – ale jeśli to miało być najgorsze, co się mogło zdarzyć... to nie wyglądało tak źle. Naszym atutem było porządne wykształcenie. Jeśli więc staniemy pod ścianą, zawsze będziemy mogli znaleźć jakąś inną pracę. Zdobędziemy po tym wszystkim cenne doświadczenie. Zatem ponownie wszystko podsumowaliśmy i w jednym byliśmy zgodni: ta przygoda nie należała może do najbardziej rozsądnych, ale była zbyt nęcąca, by ją odpuścić.

Wkrótce po tym, jak narodziło się pojęcie „korporacyjnych rebeliantów”, złożyliśmy w pracy wypowiedzenie i zamieszkaliśmy razem w małym mieszkaniu, żeby oszczędzać na kosztach. Nie mogliśmy już dłużej pozwolić sobie na luksus korzystania z dwóch mieszkań. Ta wspólna przestrzeń jednego pokoju stała się skromną bazą dla naszego embrionalnego projektu. Przez następne parę miesięcy wszystko, co robiliśmy, działo się w tym mieszkaniu. Założyliśmy stronę internetową, zaplanowaliśmy wizyty z naszej listy życzeń, przeczytaliśmy mnóstwo książek o zarządzaniu i zaczęliśmy żyć życiem korporacyjnych rebeliantów.

Zgłębiliśmy temat i wkrótce okazało się, że nie byliśmy jedynymi, którzy byli kompletnie niezaangażowani w pracę. Badania pokazują, że brak zaangażowania pracowników jest poważnym problemem na całym świecie. Spodziewaliśmy się tego, lecz rzeczywistość okazała się o wiele gorsza, niż nam się wydawało. Badanie Instytutu Gallupa, w którym zaangażowanie pracowników mierzono na przestrzeni lat i w około 150 krajach, pokazało liczby, które nas zszokowały. Na całym świecie jedynie 15 proc. osób czuje, że są zaangażowane w swoją pracę. To oznacza, że większość zatrudnionych nie wykazuje żadnego codziennego zaangażowania w to, co robi. W tej grupie znajdują się również pracownicy tak sfrustrowani, że zrobią wszystko, co w ich mocy, aby sabotować swoją pracę. Ci sabotażyści stanowią 18 proc. zatrudnionych. Badania w naszych rodzinnych Niderlandach pokazują, że tylko jeden pracownik na dziesięciu jest zainteresowany i zaangażowany w pracę. Te statystyki umieszczają i nas samych w tej „dziewiątce” nieszczęśliwców – razem z naszymi przyjaciółmi, sąsiadami, krewnymi, rodzicami. Odkryliśmy, że żyjemy w świecie, gdzie większość ludzi czerpie niewiele lub nie ma satysfakcji ze swojej codziennej „orki”[1].

Fakt, że jedynie 15 proc. wszystkich pracowników jest zaangażowanych w pracę, to sprawa, którą należy się zająć. Choć wiele organizacji ma tego świadomość, nie stanowi to bodźca, który skłaniałby je do zmiany. Jest to dziwne, ponieważ Instytut Gallupa szacuje, że w skali globalnej 7 trylionów dolarów – więcej niż połowa PKB Chin – jest marnowanych przez niską wydajność spowodowaną brakiem pracowniczego zaangażowania. Mimo tego tradycyjne firmy nadal koncentrują się na wynikach, zwłaszcza finansowych, i na samej produkcji. Zaangażowanie jest mile widziane, ale nie jest uznawane za absolutnie konieczne.

Byliśmy przekonani, a statystyki i badania to potwierdzają, że firma z zaangażowanymi pracownikami będzie osiągała lepsze wyniki finansowe niż firma zatrudniająca osoby niezadowolone i bez motywacji. Postaw siebie w tej sytuacji: prawdopodobnie osiągasz znacznie lepsze rezultaty, kiedy robisz rzeczy, które cię cieszą i dają ci satysfakcję. To proste. Kiedy praca jest ekscytująca i motywująca, ludzie się rozwijają, a firmy dobrze prosperują. To nie jest tylko nasze przekonanie – to jest fakt potwierdzony wieloma badaniami. Metaanalizy Gallupa podkreślają kilka pozytywnych czynników wpływających na sukces organizacji, pokazując, że zakład pracy, który cechuje wysokie zaangażowanie pracowników, osiąga wyraźnie lepsze wyniki niż inne organizacje. Miejsca pracy oparte na zaangażowaniu cieszą się wyższą rentownością, wydajnością i wyższym poziomem satysfakcji klienta. Mają również mniejszą rotację kadr, niższy wskaźnik absencji oraz mniej wypadków przy pracy[2]. Ponadto warto podkreślić, że wyniki tych badań potwierdzają się konsekwentnie w różnych organizacjach, branżach i w rozmaitych regionach świata. Nie dziwi więc, że bycie na liście serwisu Glassdoor w kategorii „Najlepsze miejsce pracy” (firmy najwyżej oceniane przez pracowników) połączone jest z wysokimi wynikami finansowymi. Inwestowanie w zaangażowanych i zainspirowanych pracowników nie tylko brzmi jak dobry pomysł, ale z pewnością jest dobrym pomysłem. Firmy z prawdziwie motywowanymi pracownikami naprawdę lepiej wypadają niż podobne zakłady pracy z tej samej branży. Istnieje bezpośrednia korelacja między bardziej zaangażowanymi pracownikami a zwiększonymi wynikami osiąganymi przez te firmy[3], [4], [5].

W naszym małym pokoju odkryliśmy jedno fascynujące badanie przedstawiające ważki finansowy trop: wyniki giełdowe progresywnych organizacji, oparte na trzech portfelach: 1) portfel spółek giełdowych z listy „Najlepsze miejsca pracy” serwisu internetowego Glassdoor; 2) portfel spółek giełdowych z listy „Najlepsze firmy jako miejsca pracy” rankingu Fortune 100; oraz 3) portfel oparty na średniej wartości całego indeksu giełdowego S&P 500. Badanie pokazuje, że portfel giełdowy Glassdoor oraz Fortune 100 znacznie wyprzedzały całość portfela rynku S&P przez pięć z sześciu badanych lat. Stosując test odporności metody na zmianę warunków, badacze przyglądali się również sprawozdaniom finansowym spółek giełdowych o najniższych wskaźnikach ocen pracowniczych w serwisie internetowym Glassdoor. W rezultacie tych badań odkryto, że rentowność owych firm była znacznie gorsza od pozostałych z portfela S&P 500[6].

Kiedy już przekonaliśmy się, że posiadanie zaangażowanych pracowników jest dobrym pomysłem, kolejnym krokiem było odkrycie, jak to jest możliwe, że większość organizacji ciągle pracuje w sposób, który wywołuje tak poważny problem braku motywacji zatrudnionych. Wkrótce odkryliśmy, że prawa zarządzania obowiązujące w większości dzisiejszych zakładów pracy zostały sformułowane w ubiegłym stuleciu. W szkole uczyliśmy się podstawowych praw fizyki i chemii, które są niemal niepodważalne, ale teraz odkryliśmy, że prawa zarządzania mają naturę innego rodzaju: wszystkie wydają się wysoce niepewne i sporne. Guru zarządzania chyba zgadzają się co do jednej rzeczy: nie kwestionują historii tradycyjnych praw zarządzania. Wszystkie współczesne opracowania opowiadają mniej więcej tę samą historię. Wskazują na Fredericka Winslow Taylora, Amerykanina z początku XX wieku, który rozpoczął tak zwaną „naukową rewolucję w zarządzaniu” i który powinien odebrać laury za przestarzałe zasady, jakie były rozwijane podczas i po tejże rewolucji.

Na ponad wiek Taylor i jego zwolennicy rozpętali pogoń za optymalną efektywnością zakładów pracy. W rezultacie większość biznesów nadal napędzana jest przestarzałymi zasadami, które okazują się prawie zupełnie niewydajne w obecnym systemie pracy.

W XIX wieku świat stawał przed poważnymi problemami w zakładach pracy, między innymi przed kwestią szokującej niekompetencji, przepaści dzielącej biednych robotników od bogatych szefów oraz przed epidemią braku zaangażowania zatrudnionych. Problemy w zakładach pracy wywoływały napięcia. W pewnym momencie pojawił się rodzaj impasu. Był on gorącym wyzwaniem dla badaczy w tamtych czasach. Wszyscy mówili o nieuniknionym wstrząsie w miejscach pracy. Karol Marks, na przykład, przewidywał wojnę klas. Przekonywał, że ucisk klasy pracującej niechybnie doprowadzi do rewolucji. Marks miał rację. Dziewiętnastowieczne problemy świata pracy rzeczywiście uruchomiły rewolucję, ale kompletnie innego rodzaju. To, co pogrzebało te przepowiednie, nie było długo wyczekiwaną rewolucją sfrustrowanej klasy pracującej, lecz rewolucją, którą rozpoczął Frederick Winslow Taylor.

Jednym słowem, książka Taylora pt. Zasady naukowego zarządzania dowodzi, że praca koncepcyjna, wymagająca myślenia, powinna być oddzielona od pracy jedynie produkcyjnej, a menadżerowie powinni się zajmować tą pierwszą. Teoria Taylora znana jest jako „ten jedyny najlepszy sposób”. Zaleca ona, aby każde zadanie zostało sprowadzone do naukowo wyszczególnionych, prostych, powtarzalnych mechanicznych zestawów działań, zrozumiałych dla wszystkich robotników. Po Taylorze przyszło wielu innych biurokratów, między innymi Henri Fayol, francuski dyrektor kopalniany, który wprowadził schemat organizacyjny; Henry Gantt, amerykański inżynier, twórca diagramu Gantta; Max Weber, niemiecki ekonomista piszący o biurokracji w czasach, gdy Henry Ford wprowadzał swoją słynną taśmę montażową. Przez następne sto lat rewolucja Taylora podnosiła wydajność w produkcji przemysłowej i transporcie w rozwiniętych krajach o 3 do 4 proc. każdego roku. Ten gwałtowny wzrost dał klasie robotniczej zwiększone zarobki, dostęp do edukacji, opieki zdrowotnej i możliwość cieszenia się czasem wolnym od pracy. W istocie ta rewolucja przebiegła tak dobrze, że dzisiaj mniej niż 10 proc. populacji świata żyje w skrajnym ubóstwie w przeciwieństwie do 80 proc. z czasów Taylora. Obecnie prawie 90 proc. pracujących ma przynajmniej podstawowe wykształcenie.

Biurokraci nadal zarządzają większością naszych nowoczesnych zakładów pracy. Przeważająca liczba obecnych modeli organizacyjnych ma swoje korzenie w rewolucji industrialnej i są one oparte głównie na ideach Taylora i innych. Ich nieugięty pościg za sprawnością operacyjną zmuszał wiele organizacji do wyciskania najwyższej produktywności najmniejszym możliwym wydatkiem energii, czasu i pieniądza. Tradycyjne organizacje nie ustawały w wysiłkach i z sukcesem wdrażały silne hierarchie i sztywne zasady, sprawiając, że praca coraz bardziej podlegała specjalizacji. Właśnie dlatego przywykliśmy do budowania organizacji wedle modelu piramidy – z nieelastycznymi działami poprzedzielanymi przez warstwy kierownicze. Większość z nas ma ustalone zadania dla swoich stanowisk, a nasze obowiązki są ściśle określone. Kiedyś takie podejście miało sens, oferowało przepis na sukces wielu firmom i zdominowało duże obszary dwudziestowiecznego środowiska biznesu.

Spuścizna Taylora zmusza jednak coraz większą liczbę pracowników do zajmowania się pracą, która po prostu nie jest frajdą – a dzieje się tak dlatego, że zakład pracy, jaki Taylor zaprojektował dla XX wieku, już nie zdaje egzaminu. Często wręcz utrudnia wykonywanie pracy. Proces decyzyjny jest nieprawdopodobnie powolny, współpraca i komunikacja zakłócane są polityką wewnętrzną, a w środy świętujemy fakt, że tydzień dobrnął już do połowy. Gasi się w nas pragnienia przejęcia inicjatywy lub wdrożenia innowacji. Wydaje się, że świat myśli zarządczej staje się zbiorem martwych idei.

Porzuciliśmy naszą pracę w poszukiwaniu życia zawodowego, które dawałoby nam – i wam – więcej frajdy. Właśnie dlatego powołaliśmy do życia Korporacyjnych Rebeliantów, naszkicowaliśmy listę życzeń i wyruszyliśmy w drogę, by spotkać naszych bohaterów. Pamiętajcie – nie mieliśmy żadnej listy kontrolnej dla pionierów, żadnych kryteriów, jakie trzeba by było odhaczać. Stwierdziliśmy, że oni wszyscy mogą nas nauczyć swoich sposobów czynienia pracy bardziej przyjemną. Nie szukaliśmy tylko korporacji progresywnych, lecz byliśmy ciekawi przedsiębiorców, guru, autorów, naukowców i ekspertów wszelkiej maści. Nasza lista wkrótce wyszła poza katalońską podkładkę pod piwo i w ciągu paru dni miała sto elementów. Nie zawierała jedynie znanych nazwisk; nie chcieliśmy listy, która składałaby się wyłącznie ze sławnych postaci. Nie chcieliśmy też, aby zawierała ona wyłącznie młode firmy technologiczne lub nowoczesne, wypasione start-upy. Chcieliśmy tak wielkiej różnorodności, jaka tylko jest możliwa, żeby zadać kłam stereotypom i udowodnić raz na zawsze, że praca – wszelka praca – może być frajdą. I to niezależnie od stanowiska czy warunków wykonawczych, choćby nawet w miejscach, gdzie najmniej można by się było tego spodziewać, takich jak organizacje rządowe czy fabryki sprzętu AGD w Chinach.

Polowaliśmy na progresywne organizacje wszystkich rozmiarów. Niektóre były wielonarodowościowe, inne były małe, ale doskonale uformowane – od głębokich polderów Niderlandów po drugą stronę planety. Przebadaliśmy wiele ciekawych sektorów, między innymi produkcję przemysłową, sektor rządowy i jeden bank zatrudniający tysiące pracowników. A nawet amerykański statek podwodny. Naszą listę życzeń zaszczycają inspirujące firmy, które znajdują się w najbardziej nieprawdopodobnych miejscach – i to czasami jest ich siłą. Jest to bezpośredni dowód na to, że można uczynić pracę przyjemną i satysfakcjonującą nawet w najbardziej wymagających warunkach. Zmiana jest możliwa w każdej firmie i może być wdrożona w każdej branży, na całym świecie. Nadszedł czas, ażeby odhaczać te nazwiska, lecz zanim zaczniemy naszą historię, oto jedna myśl, którą chcielibyśmy się podzielić. Ta książka nie udaje, że oferuje gotowe rozwiązanie, magiczne zaklęcie, które przemieni twoje miejsce pracy w raj. Przedstawiane tutaj idee są zachętą do zmiany. Weź z tego to, czego potrzebujesz. Ta książka jest wstępem do możliwości, idei, stanowi inspirację, a nie doktrynę, którą należy przestrzegać. Co ty z tym zrobisz, zależy od ciebie. Mamy nadzieję, że ta podróż ci się spodoba.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

PRZYPISY

[1] M. Hayes, F. Chumney, C. Wright and M. Buckingham, The Global Study of Engagement, ADPRI, 2018.

[2] Gallup Inc., State of the American Workplace, Gallup Inc., 2017.

[3] M. Huang, P. Li, F. Meschke and J. P. Guthrie, Family firms, employee satisfaction, and corporate performance, „Journal of Corporate Finance”, vol. 34, pp. 108–127, October 2015.

[4] S. Melian-Gonzalez, J. Bulchand-Gidumal and B. Gonzalez López-Valcarcel, New evidence of the relationship between employee satisfaction and firm economic performance, „Personnel Review”, vol. 44, no. 6, pp. 906–929, 2015.

[5] T. C. Green, R. Huang, Q. Wen and D. Zhou, Crowdsourced Employer Reviews and Stock Returns, „Journal of Financial Economics”, Forthcoming; 8th Miami Behavioral Finance Conference 2017, July 2018.

[6] A. Chamberlain, Does Company Culture Pay Off?, Glassdoor, 2015.

[1*] * W oryginale Bucket List – nieprzetłumaczalne wprost określenie listy rzeczy, które koniecznie trzeba zrobić przed śmiercią – przyp. tłum.

[2*] Korporacyjni Rebelianci (Corporate Rebels) – to nie tylko tytuł tej książki, lecz także nazwa ruchu stworzonego przez autorów, którego przejawem jest m.in. poświęcony tej tematyce blog, strona internetowa, a także seria specjalistycznych warsztatów, konferencji itp.; zob. https://corporate-rebels.com/about/ – przyp. tłum.