Marek Adamczyk

Zarządzanie procesami biznesowymi przedsiębiorstwa

– organizacja i digitalizacja

1
Przedmowa

Współczesne organizacje operują w zmiennym, burzliwym i nieprzewidywalnym otoczeniu zdominowanym przez rozwój technologii informatycznych, globalizację oraz narastającą konkurencję. Uczestnicy współczesnych przedsiębiorstw pozyskują, przetwarzają i przesyłają informacje w skali dotąd niespotykanej. Tego typu warunki ich funkcjonowania wymagają zmiany zasad zarządzania, które znajdują wyraz w nowoczesnych koncepcjach, metodach i narzędziach zarządzania. Koncepcją ukierunkowaną na podwyższenie sprawności przedsiębiorstw w opisanym powyżej otoczeniu jest podejście procesowe wspierane technologiami informatycznymi akcentujące całościowe procesy przedsiębiorstwa. Procesy te przenikają całą organizację i angażują wszystkich jej uczestników. Stąd też, istotnego znaczenia nabiera sprawne wdrożenie podejścia procesowego w przedsiębiorstwie, zarządzanie procesami i ich digitalizacja, a więc odzwierciedlenie w systemach informatycznych. Digitalizacja procesów oznacza zatem skomputeryzowanie procesów informacyjno-decyzyjnych, które wcześniej realizowane były w formie manualnej, papierowej, ustnej czy hybrydowej. Cyfrowa transformacja procesów, a co za tym idzie przedsiębiorstw, następuje z wykorzystaniem różnego typu technologii i systemów informatycznych, np. systemów klasy ERP (Enterprise Resource Management), CRM (Customer Relationship Management), WMS (Warehouse Management Software), e-commerce, RPA (Robotic Process Automation) czy BPM/Workflow (Business Process Management), przy czym te ostatnie są rozwiązaniami dedykowanymi.

Celem wdrażania podejścia procesowego jest zwiększenie sprawności przedsiębiorstwa przez poprawę skuteczności działań, obniżenie kosztów, skrócenie czasu realizacji poszczególnych procesów, podwyższenie poziomu elastyczności, zwiększenie autonomii funkcjonalnej i decyzyjnej pracowników, umożliwienie pracy zdalnej oraz podwyższenie poziomu jakości produktów. Jest to zatem koncepcja mająca walor użyteczności praktycznej i jako taka jest atrakcyjna z punktu widzenia teorii zarządzania.

Niniejsza książka powstała na skutek szczególnego zainteresowania przedsiębiorstw, a także środowisk akademickich, problematyką procesów biznesowych, cyfrowej ich transformacji i ich praktyczną implementacją. Intencją autora było przedstawienie w niej dorobku naukowego opisanego w literaturze przedmiotu i praktyk stosowanych w przedsiębiorstwach popartych badaniami empirycznymi oraz własnymi doświadczeniami z setek projektów doradczo-informatycznych realizowanych w dużych i średnich przedsiębiorstwach. Publikacja jest swego rodzaju kontynuacją badań naukowych realizowanych w Politechnice Poznańskiej, podjętych przez autora w 2007 roku, a dotyczących procesów i struktur organizacyjnych.

Niniejsza książka ma na celu inżynieryjne ujęcie problematyki podejścia procesowego, wdrożeń systemów informatycznych klasy Workflow/BPM oraz RPA, a także uzupełnienie i pewne rozwinięcie dotychczasowego stanu wiedzy o podejściu procesowym w przedsiębiorstwach. Jednocześnie zamiarem autora było ujęcie możliwie szerokiego zakresu zagadnień związanych z omawianą problematyką na gruncie teoretycznym (rozdziały 2, 3, 6) oraz praktycznym (rozdziały 4, 5, 7, 8).

2
Organizacja przedsiębiorstw

2.1. Struktura organizacyjna – istota i typy

Na wstępie rozważań dotyczących wdrożeń mających na celu optymalizację i digitalizację procesów biznesowych należy usystematyzować kwestię organizacji współczesnych przedsiębiorstw, na bazie której następuje ich cyfrowa transformacja. Organizację przedsiębiorstw należy rozpatrywać w wymiarze dynamicznym (procesy informacyjno-decyzyjne) oraz statycznym (struktura organizacyjna).

Istotą struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są zależności (relacje) między jednostkami organizacyjnymi¹. Jednostka organizacyjna jest natomiast całością techniczno-społeczną zdolną do względnie samodzielnego działania. Jest podmiotem tworzonym dla spełnienia funkcji organizacyjnych [Trzcieliński S., 2000b, s. 8–32]. W dynamicznym aspekcie strukturalnym jednostki organizacyjne rozpatruje się jako układy wejścia–wyjścia². W ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa produkcyjnego występuje następujące uporządkowanie hierarchiczne jednostek organizacyjnych [Boszko J., 1973, s. 36–40; Pawłowski E., Trzcieliński S., 1986, s. 43]:

jednostki zarządzania:

stanowisko organizacyjne (zerowy poziom złożoności),

sekcja (pierwszy poziom złożoności),

pracownia (drugi poziom złożoności),

dział (trzeci poziom złożoności).

jednostki produkcyjne:

stanowisko robocze (zerowy poziom złożoności),

gniazdo produkcyjne, linia produkcyjna (pierwszy poziom złożoności),

oddział produkcyjny (drugi poziom złożoności),

wydział produkcyjny (trzeci poziom złożoności).

jednostki administracyjno-produkcyjne:

oddział produkcyjny,

wydział produkcyjny,

służba organizacyjna,

pion organizacyjny.

Ze względu na podział funkcji pomiędzy jednostki organizacyjne, pozostają one w relacjach funkcyjnych (operacyjnych, informacyjnych, doradczych) oraz hierarchicznych (rozkazodawczych, regulacyjnych).

Powyżej opisaną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 1.

Rys. 1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w świetle jej klasycznej definicji
[Trzcieliński S., 2001, s. 413]

Działania wykonywane przez uczestników organizacji w ramach struktury organizacyjnej podlegają koordynacji. Celem koordynacji działań jest zharmonizowanie i zintegrowanie „rozerwanych” procesów realizowanych w różnych jednostkach organizacyjnych. Im więcej różnych jednostek organizacyjnych włączonych jest w realizację danego całościowego procesu tym większa jest potrzeba koordynacji działań. S. Trzcieliński wyróżnia następujące formy koordynacji [Trzcieliński S., 1999, s. 70]:

koordynacja przez sprzężenia zwrotne

koordynacja przez wzajemne dostosowanie,

koordynacja przez nadzór hierarchiczny,

koordynacja przez standaryzację kompetencji.

koordynacja przez planowanie

koordynacja przez standaryzację procesu,

koordynacja przez standaryzację wyjść.

Zauważyć trzeba, że w praktyce organizatorskiej powyżej wymienione mechanizmy koordynacji występują jednocześnie w różnym nasileniu, konfiguracji i uzupełniają się wzajemnie w różnych obszarach przedsiębiorstwa.

Wpływ struktury organizacyjnej na sprawność przedsiębiorstwa sprawia, że jest ona postrzegana jako narzędzie zarządzania, a do najważniejszych jej funkcji zaliczyć należy to, że [Nalepka A., 2001, s. 23]:

jest narzędziem kierowania – w tym sensie, że poprzez strukturę odbywa się proces powodowania zachowania się członków organizacji zgodnie z wolą kierujących,

scala składniki w integralną całość,

zapewnia względną równowagę wewnętrzną zapobiegającą destrukcji systemu,

zapewnia przestrzenną i czasową koordynację realizowanych w systemie procesów,

zmniejsza probabilistyczny charakter systemu,

wiąże się z otoczeniem (w aspekcie wymiany zewnętrznej),

odgrywa rolę adaptacyjną z otoczeniem.

Oznacza to zatem, że struktura organizacyjna jest ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Trzeba jednak zauważyć, iż nie istnieje jeden, sprawdzony, uniwersalny i optymalny dla każdego przedsiębiorstwa model struktury organizacyjnej. Rozwiązania strukturalne różnią się od siebie, co znajduje wyraz w wielu typologiach struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Za najważniejsze kryteria różnicujące typologie struktur uznawane są [Bieniok H., Rokita J., 1984, s. 76]:

przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (np. struktury liniowe, funkcjonalne, linowo-sztabowe),

rozpiętość kierowania (struktury smukłe i płaskie),

elastyczność budowy organizacji (struktury mechanistyczne i organiczne),

dominujące kryterium grupowania komórek (np. struktury rozczłonkowane wg rynku czy produktu).

2.2. Typologie struktur organizacyjnych

Najbardziej popularną typologią struktur organizacyjnych, która ma zastosowanie w niniejszej książce, jest typologia, której kryterium różnicującym poszczególne rozwiązania strukturalne jest przeważający rodzaj więzi organizacyjnych. W ramach wymienionej typologii wyróżnia się następujące typy struktur [Stabryła A., 1991, s. 21]:

struktura liniowa, typowa dla małych i średnich przedsiębiorstw, która charakteryzuje się występowaniem głównie zależności hierarchicznych oraz jednością rozkazodawstwa,

struktura liniowo-sztabowa, która w swojej w istocie jest rozwiązaniem liniowym wzbogaconym o jednostki sztabowe, których zadaniem jest doradztwo kierownikom liniowym bez możliwości wydawania poleceń,

struktura funkcjonalna, która charakteryzuje się podporządkowaniem określonej jednostki organizacyjnej wielu kierownikom o odrębnych specjalnościach. Na przykład w strukturze funkcjonalnej zaproponowanej przez F. Taylora, jeden robotnik podległy jest bezpośrednio ośmiu majstrom, którzy wyspecjalizowani są w określonych dziedzinach. W tego typu strukturze występuje zatem wielokrotne podporządkowanie,

struktura zadaniowa (projektowa), w ramach której powoływany jest zespół do realizacji konkretnego zadania. W zespole zadaniowym uczestniczą przedstawiciele różnych jednostek organizacyjnych [por. Kotler Ph., 1991, s. 692–694],

struktura macierzowa, której cechą charakterystyczną jest podwójne podporządkowanie. W tym przypadku jednostki organizacyjne podporządkowane są kierownikom funkcyjnym, wyspecjalizowanym w określonych dziedzinach (np. sprzedaż i marketing, finanse, logistyka) oraz tzw. kierownikom „poziomym” odpowiedzialnym za konkretne przedsięwzięcie (np. rynek czy produkt),

struktura pionów scalonych, która obecnie występuje w wielu średnich i dużych przedsiębiorstwach. Cechą charakterystyczną tego typu struktury są specjalizowane funkcyjnie piony organizacyjne podlegające dyrektorowi przedsiębiorstwa,

struktura dywizjonalna, w ramach której jednostki organizacyjne grupowane są wg kryterium przedmiotowego lub innego, np. obszaru geograficznego. Przykładem tego popularnego typu struktury jest struktura oddziałowa, w której filie przedsiębiorstwa obsługują konkretne obszary geograficzne (np. zachód czy północ kraju),

struktura tensorowa jest w istocie strukturą macierzową wzbogaconą o inne wymiary budowy struktury, np. wymiar geograficzny czy miejsce produkcji,

struktura zespołowa (ogniw łączących) – w tym rozwiązaniu strukturalnym kierownicy uczestniczą jednocześnie w dwóch zespołach: zespole którego są zwierzchnikami oraz w zespole którego są członkami, a do którego należą inni kierownicy jednostek organizacyjnych tego samego szczebla oraz zwierzchnik tego zespołu. Kierownicy niższych szczebli stanowią zatem „ogniwa łączące” poszczególne zespoły i współuczestniczą w podejmowaniu decyzji,

struktura kolegialna, której najważniejszą cechą charakterystyczną jest sprawowanie kierownictwa, a w szczególności podejmowanie decyzji przez zespół kierowniczy, a nie przez jedną osobę,

struktura hybrydowa, która w szerokim jej rozumieniu, łączy w sobie różne wcześniej wymienione rozwiązania strukturalne.

Typologię struktur organizacyjnych w formie graficznej przedstawia rysunek 2.

Rys. 2. Typologia struktur organizacyjnych
[Stabryła A., 1991, s. 21]

¹ Literatura przedmiotu podaje bardzo wiele różnych definicji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (por. Mreła K., 1984, s. 14).

² Rozróżnia się aspekt statyczny i dynamiczny struktury organizacyjnej (Stabryła A., Trzcieniecki J., 1986, s. 5). Wejściem do jednostki organizacyjnej rozpatrywanej w aspekcie dynamicznym mogą być dane, informacje czy nieprzetworzone surowce, natomiast wyjściem informacje sterujące (decyzje) czy produkty (wyroby, usługi).