Redakcja naukowa

Robert Kozielski – Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Marketingu

90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26

Autorzy rozdziałów

Michał Moneta, Agata Matuszewska-Kubicz, Agata Mardosz-Grabowska

Magdalena Kalińska-Kula, Dominika Kaczorowska-Spychalska

RECENZENT

Jacek Otto

REDAKTOR INICJUJĄCY

Monika Borowczyk

REDAKCJA

Anna Dziadzio

SKŁAD I ŁAMANIE

AGENT PR

KOREKTA TECHNICZNA

Anna Sońta

PROJEKT OKŁADKI

Polkadot Studio Graficzne

Aleksandra Woźniak, Hanna Niemierowicz

© Copyright by Authors, Łódź 2020

© Copyright for this edition by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2020

Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

Wydanie I. W.10008.20.0.K

Ark. wyd. 27,5; ark. druk. 25,375

ISBN 978-83-8220-280-9

e-ISBN 978-83-8220-281-6

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

90-131 Łódź, ul. Lindleya 8

www.wydawnictwo.uni.lodz.pl

e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl

tel. 42 665 58 63

Spis treści

Wprowadzenie – w poszukiwaniu tożsamości marketingu 

Rozdział I

Michał Moneta 

1.1. Content marketing 

1.2. Customer journey 

1.3. Growth hacker marketing 

1.4. Insight klienta  

1.5. Lean Startup 

1.6. Marketing lateralny 

1.7. Marketing automation 

1.8. Performance marketing 

1.9. Propozycja wartości  

1.10. Real-time marketing 

1.11. Strategia błękitnego oceanu 

Rozdział II

Agata Matuszewska-Kubicz 

2.1. Crowdsourcing 

2.2. Employer branding 

2.3. Marketing wartości 

2.4. Marketing wewnętrzny 

2.5. Ucząca się organizacja 

2.6. Zarządzanie międzypokoleniowe 

2.7. Zwinna organizacja 

Rozdział III

Agata Mardosz-Grabowska 

3.1. Design thinking 

3.2. Ekonomia współdzielenia 

3.3. Marketing partnerski (marketing relacji) 

3.4. Marketing sensoryczny 

3.5. Współtworzenie wartości i otwarta innowacja  

3.6. Zarządzanie doświadczeniami klientów 

Rozdział IV

Magdalena Kalińska-Kula 

4.1. Badania etnograficzne 

4.2. Grywalizacja 

4.3. Neuromarketing 

4.4. Omnichannel 

Rozdział V

Dominika Kaczorowska-Spychalska 

5.1. Blockchain 

5.2. Influencer marketing 

5.3. Internet Rzeczy  

5.4. Rzeczywistość rozszerzona i rzeczywistość wirtualna  

Zakończenie – marketing jutra 

Bibliografia 

Spis tabel  

Spis rysunków 

Wprowadzenie – w poszukiwaniu tożsamości marketingu

Na miano truizmu zasługuje we współczesnym świecie twierdzenie, że przekleństwem jest żyć w ciekawych czasach. W szczególny sposób dotyczy to marketingu. To w tej właśnie sferze okres ostatnich 20–30 lat przyniósł ogromne zmiany. Pojawiły się nowe koncepcje, metody oraz narzędzia. Zmieniały one nie tylko sposób realizacji działań rynkowych, ale także samo podejście do marketingu. Osiągnięcia chociażby ekonomii behawioralnej1 oraz neurobiologii2 (w tym szczególnie odkrycia związane z irracjonalnym charakterem decyzji zakupowych) czy też nurt tzw. evidence based management3 rzuciły nowe światło na marketing zarówno od strony filozoficznej, jak i strategicznej – a także operacyjnej. To, co wcześniej było wyczuwalne intuicyjnie, czasem także głośniej bądź ciszej postulowane, znalazło swoje empiryczne potwierdzenie, stanowiące istotny wkład w pełniejsze zrozumienie, udokumentowane opisanie oraz oczekiwane rozwinięcie istoty marketingu i jego roli. Marketing jest bowiem zjawiskiem żywym, ewoluującym, podlegającym trendom; ulega on chwilowym modom i łatwym wyjaśnieniom – dlatego niektórych fascynuje, a w innych budzi niechęć. Zachwyca, ale i rodzi sprzeciw; jest gloryfikowany, a jednocześnie często deprecjonowany. To prawdopodobnie ta specyficzna dwoistość marketingu sprawia, że wywołuje on wiele pytań, dyskusji, wątpliwości, a przede wszystkim podlega krytyce.

Krytyka marketingu i dyskusja wokół niego nie są zresztą domeną wyłącznie ostatnich lat. Wiele głosów polemicznych wyłoniło się wraz z jego zaistnieniem na szerszą skalę. Na przykład Theodore Levitt4 pisał o tzw. marketingowej krótkowzroczności, a kolejni krytycy zarzucali marketerom pomijanie punktu widzenia klienta, zbytnią koncentrację na krótkookresowej sprzedaży oraz dominację manipulacji nad tworzeniem wartości czy szerzej – poszukiwaniem nowych impulsów rozwojowych5. Te oskarżenia prowadziły do dyskusji nad znaczeniem marketingu w organizacji, jego rolą w budowaniu sukcesu rynkowego firmy, a także potrzebą znajdowania, adaptowania i wykorzystywania nowych marketingowych narzędzi i koncepcji6.

Występujące z różną intensywnością głosy krytyczne miały różne przyczyny. Niemniej wspomniana dwoistość marketingu wydaje się mieć tutaj istotne znaczenie. Marketing, jak wiele innych zjawisk, może być postrzegany z dwóch, niekiedy skrajnych, perspektyw – niczym przysłowiowa szklanka, która bywa do połowy pusta albo pełna. Dwoistość jest tutaj rozumiana jako przyjęcie jednej perspektywy bez uwzględnienia drugiej (to zaś musi wywoływać sprzeciw, dyskusje) – i przejawia się ona na kilku płaszczyznach. Pierwsza z nich przebiega na zderzeniu ujęcia modelowego z praktyką rynkową. Linia podziału wyznaczana jest tu przez przyjęcie tzw. rozwiązania idealnego, modelu docelowego, zwykle podawanego i opisywanego w podręcznikach do marketingu. Przeciwne ekstremum to niedostosowanie marketingu (tak rozumianego) do praktyki rynkowej – zwykle wynika ono ze złożoności funkcjonowania organizacji, specyfiki rynku czy nawet braku kompetencji pracowników. W efekcie stan modelowy okazuje się niemożliwy do osiągnięcia w praktyce. To zaś daje amunicję krytykom do generowania zarzutów i wysuwania kolejnych, czasem radyklanych, propozycji zmian.

Drugi obszar nieporozumień dotyczy sfery filozofii marketingu i operacjonalizacji działań rynkowych – mimo że są one niczym dwie strony tej samej monety, to różne osoby z większą bądź mniejszą świadomością przyjmują (albo preferują) jedną kosztem drugiej. Jak długo niektórzy będą koncentrować się tylko na sposobie myślenia, koncepcji działania czy podejściu do prowadzenia działań rynkowych, a inni – wyłącznie na narzędziach, tak długo nie znajdą oni wspólnego języka. Sytuację tę można porównać do rozmowy architekta opowiadającego o wizji projektowanego budynku inwestorem, który dopytuje o kolor ścian w przedpokoju.

Trzecia płaszczyzna wyłaniającego się sporu dotyczy rozbieżności, jaka zachodzi między celami firmy a środkami ich realizacji. I znowu – jak długo jedni będą mówili o oczekiwanych rezultatach, a drudzy dyskutowali o drodze ich osiągania, tak długo trudno będzie im dojść do porozumienia. Podobne spory wywołuje przyjmowanie odmiennych punktów widzenia – z jednej strony dotyczących planowania, a z drugiej wdrażania; analityki versus kreatywności; dominacji intuicji nad technokratycznym sposobem podejmowania decyzji.

Powstający dysonans między teorią a praktyką, koncepcją a działaniami, celami a sposobami ich osiągania budzi emocje, które skutkują coraz większą liczbą głosów polemicznych i niechęcią wobec marketingu. Krytyka ta potęgowana jest także wysokim stopniem niejednorodności tego rodzaju działań i ich interdyscyplinarnym charakterem. Marketing bowiem to nie domena jednego działu czy departamentu, jak chcą niektórzy, ale rezultat synergicznej współpracy i procesowego podejścia. Stanowi on konglomerat różnych dyscyplin nauki – psychologii, antropologii, socjologii, matematyki, statystyki, filozofii itp. Jego dwoista natura, wsparta ponadto swoistą złożonością, determinuje wspomniane, tak skrajne często stanowiska – fascynacji i odrzucenia.

Pochylając się nad niejednoznacznością marketingu i kreowanymi wobec niego postawami, warto także wspomnieć, że marketerzy, albo lepiej – osoby zajmujące się marketingiem, sami, poprzez swoje słowa, działanie, a czasem także myślenie, wzmacniają te skrajne stanowiska. Spójrzmy chociażby na często podzielane przekonanie, że marketing jest odpowiedzialny za kreowanie potrzeb lub ich zaspokajanie – takie twierdzenia pokazują, jak głęboka okazuje się arogancja i ignorancja niektórych z nas. Jeśli ktoś brałby to za dobrą monetę, mógłby zacząć przypisywać sobie cechy Stwórcy – przecież potrzeby są immanentnym elementem życia każdego człowieka. Nikt nie ma mocy ich kreowania. Możemy mówić o roli marketerów w ich odkrywaniu, uświadamianiu, może w jakimś stopniu priorytetyzowaniu, ale nie tworzeniu. Potrzeby po prostu w człowieku istnieją i nikt nie jest w stanie, przynajmniej na poziomie obecnego stanu wiedzy, ich wytwarzać. Podobne niezrozumienie wiąże się z zaspokajaniem potrzeb: każdy z nas zaspokaja je samodzielnie – marketerzy mogą jedynie proponować, rekomendować i oferować na to sposoby. Zacieranie granic między kreowaniem potrzeb, ich uświadamianiem i zaspokajaniem oraz dostarczaniem środków do realizacji prowadzi do niezrozumienia istoty i roli marketingu, a w konsekwencji – wzmacniania postawy przesadnego zachwytu bądź niechęci.

W sposób naturalny pojawia się pytanie, jaką formułę radzenia sobie z tak zróżnicowanymi stanowiskami przyjąć oraz jaką rolę winny pełnić ośrodki akademickie, społeczności profesjonalnych marketerów. Z pewnością pojawiające się nowe koncepcje, metody czy narzędzia działań rynkowych stanowią próby pełniejszego zrozumienia istoty marketingu, doprecyzowania jego tożsamości. Adresują one wspomniane postawy fascynacji oraz odrzucenia. Co ważne, są istotne z punktu widzenie budowania kompetencji marketerów i wzmacniania profesjonalnych standardów realizacji działań marketingowych. Skala ich powstawania jest jednak nie tylko wynikiem dążenia do zrozumienia marketingu i jego ewolucji, ale stanowi także rezultat rozwoju technologii, zmian społecznych, wzrostu konkurencyjności sektorów czy złożoności zachowań rynkowych nabywców.

Mając powyższe na uwadze, można spróbować scharakteryzować współczesne rozumienie marketingu z perspektywy trzech głównych funkcji, jakie powinien on pełnić w organizacji, a w efekcie – przypisać im poszczególne koncepcje, metody czy narzędzia (rysunek 1). Podjęta próba opisania tożsamości marketingu obejmuje zarówno tradycyjne, hierarchiczne podejście do organizacji, jak i bardziej współczesne rekomendacje i postulaty, takie jak m.in. potrzeba budowy tzw. zwinnej organizacji (ang. agile organization) czy marketingu opartego na wartościach (ang. value-based marketing).

Rysunek 1. Tożsamość marketingu

Źródło: opracowanie własne.

Na najwyższym poziomie w organizacji, czyli na poziomie zarządu, funkcję marketingu można sprowadzić do pozycji „adwokata klienta”. Marketing w takim podejściu odpowiedzialny jest za reprezentowanie punktu widzenia klienta w organizacji. Bardziej koncentruje się na sferze filozofii, sposobie funkcjonowania organizacji niż kwestiach operacyjnych; jego zadaniem okazuje się budowanie wiedzy i wrażliwości rynkowej organizacji, a w konsekwencji jej kultury:

• zorientowanej na rynek;

• myślącej klientem;

• elastycznie działającej;

• uczącej się rynku szybciej niż czynią to konkurenci;

• zwinnej w swym działaniu i odpornej na różnego rodzaju zawirowania czy nieoczekiwane zjawiska, takie jak kryzys finansowy roku 2008, wybuch wulkanu na Islandii w 2010 roku czy pandemia Covid-19 w roku 2020;

• nieparaliżującej, chociaż niekiedy ograniczającej działania firmy.

Koncepcje czy metody, które będą omówione w niniejszej książce, a które mieszczą się w tej sferze, to np. wspomniana agile organization, a także learning organization, intercultural management czy internal marketing.

Na poziomie tzw. strategicznych jednostek biznesowych (ang. strategic business units – SBU) funkcję marketingu sprowadzić należy do metafory „właściciela biznesu”. Strategiczne jednostki biznesowe to takie obszary działalności rynkowej firmy, dla których może ona (ale nie musi) formułować odmienną strategię działania. SBU mogą dotyczyć:

• grup docelowych czy segmentów rynku;

• całych rynków czy regionów geograficznych;

• grup czy kategorii produktów;

• marek czy grup marek.

Rolą marketingu jest wtedy dbałość i rozwijanie konceptów i modeli biznesowych, które w dłuższej perspektywie budują konkurencyjność SBU i dają możliwość skutecznej walki rynkowej. Do znajdujących zastosowanie na tym poziomie koncepcji i metod należą m.in. customer experience management, relationship marketing, value-based marketing, customer insights, blue ocean strategy.

Funkcja „profesjonalnego menedżera” realizowana jest przez marketing na poziomie operacyjnym. Sprowadza się ona do zastosowania różnego rodzaju narzędzi czy metod, które zmierzają do budowania i dostarczania wartości (produkty, usługi lub szerzej – rozwiązania, korzyści) dla klientów oraz wszystkich interesariuszy w efektywny, konkurencyjny sposób. Wśród omawianych w książce i znajdujących zastosowanie na tym poziomie koncepcji wymienić można: co-creation, content marketing, customer journey, performance marketing, sharing economy, lateral marketing, virtual reality czy augmented reality.

Dwoistość, wielowymiarowość i interdyscyplinarność marketingu z jednej strony, a arogancja czy ignorancja z drugiej, wywołują pytania i potrzebę dyskusji na temat funkcji i zadań marketingu w organizacji. Akademicką i jednocześnie praktyczną odpowiedzią są pojawiające się nowe koncepcje, metody i narzędzia działań rynkowych. Przedstawiana czytelnikom książka jest próbą wpisania się w dyskurs poprzez zaprezentowanie 32 współczesnych rozwiązań. Każde z nich zostało opisane według tego samego schematu, który – poza genezą i kontekstem biznesowym, warunkami i procedurą realizacji – podaje także możliwości praktycznego zastosowania. Przykłady zawarte w ostatniej części opisu mają charakter fikcyjny i nie są związane z konkretną, istniejącą firmą – służą jedynie zobrazowaniu wykorzystania prezentowanych rozwiązań w rzeczywistości.

Przedkładając książkę Czytelnikom, niech mi będzie wolno podziękować wszystkim współautorom (dr hab. Magdalenie Kalińskiej-Kuli, dr Dominice Kaczorowskiej-Spychalskiej, dr Agacie Matuszewskiej, Agacie Mardosz-Grabowskiej, Michałowi Monecie) oraz osobom, które na różnym etapie wspierały powstanie tego materiału, także poprzez krytyczne oceny. W szczególności pragnę podziękować: prof. dr hab. Agnieszce Żbikowskiej, prof. dr hab. Magdalenie Grębosz-Krawczyk, prof. dr. hab. Janowi Wiktorowi, prof. dr. hab. Grzegorzowi Mazurkowi, prof. dr. hab. Grzegorzowi Karasiewiczowi, prof. dr. hab. Maciejowi Mitrędze, dr Annie Sibińskiej, dr Beacie Gotwald, dr. Jackowi Pogorzelskiemu, dr. Pawłowi Wójcikowi, dr. Bartłomiejowi Kurzykowi, dr. Mariuszowi Woźniakowskiemu, Beacie Michalskiej-Dominiak, Michałowi Medowskiemu, Arturowi Maciorowskiemu, Włodzimierzowi Majerowi, Lechowi C. Królowi, Markowi Staniszewskiemu, Tadeuszowi Żórawskiemu, Adrianowi Pałce. Mamy nadzieję, że publikacja spotka się z przychylnym przyjęciem, a otwarta formuła sprzyjać będzie jej kolejnym aktualizacjom.

Robert Kozielski

Rozdział I

Michał Moneta

1.1. Content marketing

Istota i kontekst biznesowy

Sformułowane przez Billa Gatesa w 1996 roku hasło Content is King zwiastowało początek zupełnie nowej ery cyfrowego marketingu7. W świecie, w którym dominowały krzykliwe i zajmujące coraz większą powierzchnię stron internetowych banery, skupienie się na wartościowej treści jawiło się niczym utopijna wizja. Nie minęła jednak dekada, a content marketing zawładnął umysłami marketerów, konsumentów oraz wielkich biznesów, stając się niemalże must-have w cyfrowym arsenale każdej organizacji. Dziś z koncepcji tej korzysta 91% marketerów B2B, a 86% specjalistów działających w obszarze B2C uznaje ją za najważniejszy element strategii marketingu cyfrowego8.

Rzeczony content marketing, czyli marketing treści to – według definicji stworzonej przez Content Marketing Institute – działania mające na celu zbudowanie strategii kreowania i dystrybucji treści wartościowej dla określonej grupy docelowej9. Koncepcja ta zakłada, że zamiast mówić o produkcie i jego funkcjonalnościach, marka stara się dostarczyć potencjalnemu lub obecnemu klientowi informacji, która poszerza wiedzę, stanowi element rozrywkowy bądź też ułatwia jego codzienne funkcjonowanie. Jednym z kluczowych czynników sukcesu content marketingu jest również stała analiza ścieżki zakupowej klienta i dostosowywanie proponowanego contentu do stadium, w którym aktualnie się znajduje. Dla zapewnienia sukcesu przyjętej strategii publikowane treści powinny być zatem10:

• istotne dla grupy docelowej – treść musi pokrywać się z zainteresowaniami i potrzebami odbiorców;

• wartościowe dla grupy docelowej – proponowany content musi dostarczać informacji, narzędzi, technik czy porad, których nabywca aktualnie poszukuje;

• konsekwentne, strategiczne – content marketing to długookresowe działanie, oparte na przyjętej strategii, harmonogramie i zarządzaniu zasobami.

Marketing treści nie jest zjawiskiem nowym, a jego korzenie sięgają czasów znacznie odleglejszych niż wspomniany 1996 rok i przepowiednia Billa Gatesa. Pierwsze przykłady jego zastosowania w strategii organizacji pojawiły się bowiem jeszcze w XIX wieku, a za prekursorów tego rodzaju działań uważana jest produkująca sprzęt rolniczy firma John Deere, wydająca od 1895 roku magazyn „The Furrow”. Obchodzące niedawno swoje 123. urodziny pismo składa się ze zbioru porad, które mają na celu podniesienie efektywności pracy farmerów. Znajdują się w nim także informacje na temat najlepszych praktyk w obszarze rolnictwa oraz treści dotyczące samych produktów John Deere. Dynamiczny rozwój „The Furrow” pozwolił mu dotrzeć do ponad 40 krajów, a marce John Deere – stać się nieformalnym „doradcą” farmerów11.

W kolejnych latach strategię tę podchwycił Michelin, wydając „The Guide” – magazyn będący kompendium wiedzy na temat właściwej konserwacji samochodu12. Prawdziwy rozkwit dziedziny nastąpił jednak wraz z upowszechnieniem dostępu do Internetu oraz wzrostem roli digital marketingu w strategiach komunikacyjnych organizacji. W 2018 roku z marketingu treści, głównie pod postacią firmowych blogów oraz aktywności w mediach społecznościowych, korzystało 53% firm z całego świata13.

O ile wydawanie wspomnianego „The Furrow” skoncentrowane było na pozyskaniu zaufania klienta do marki John Deere, content marketing może realizować również inne cele biznesowe organizacji, jak m.in. budowanie świadomości marki, angażowanie odbiorców czy tworzenie bazy subskrybentów.

Warto również zauważyć, że z pojęciem content marketingu ściśle wiążą się również inne koncepcje wspierające działania promocyjne marki w sieci (jak również poza nią): social media marketing, reklama natywna czy SEO14. Należy jednak zaznaczyć, że fundamentem każdej z nich jest właśnie wartościowa treść. Z tego powodu działania z zakresu marketingu treści, polegające na budowie strategii tworzenia i dystrybucji wartościowego contentu, stają się pierwotne względem innych aktywności w obszarze digital marketingu. Wskazana jest jednak synergia pomiędzy content marketingiem a pozostałymi obszarami marketingu cyfrowego – poszczególne kanały, jak np. social media czy newsletter, mogą bowiem pełnić funkcję dystrybutora treści.

Content marketing okazuje się zatem obecnie jednym z kluczowych elementów komunikacji marketingowej organizacji. Koncepcja ta jest także jednym z najistotniejszych narzędzi obszaru, jakim jest inbound marketing – docieranie do klienta z komunikatem dokładnie w momencie, w którym go potrzebuje i poszukuje. Zarówno poprzez wpływ na SEO witryn, jak również swój niereklamowy, często edukacyjny charakter marketing treści pozwala angażować potencjalnych klientów i zachęcać ich do pogłębienia relacji z marką15.

Sposób i procedura realizacji

Content marketing musi charakteryzować się strategiczną i długoterminową perspektywą. Działania prowadzone przez organizację w tym obszarze, zwłaszcza organiczne16, nie dadzą rewolucyjnych efektów na samym początku. Ich skutki, głównie z racji pozytywnego działania na SEO (a zarazem pozycję strony internetowej organizacji w wyszukiwarce Google) oraz możliwości kreowania pożądanego wizerunku marki, mają charakter długofalowy. Właściwie przygotowana strategia marketingu treści przynosi organizacji zyski również w momencie, w którym zrezygnuje ona z dalszych inwestycji w tym zakresie – zdobyta dzięki wartościowym treściom wysoka pozycja w wyszukiwarce Google może utrzymać się przez długi czas, stanowiąc niezwykle istotny punkt na ścieżce zakupowej potencjalnego klienta. Strategię content marketingu możemy podzielić na pięć podstawowych elementów17:

1. Analiza treści i odbiorców.

2. Cel biznesowy.

3. Grupa docelowa.

4. USP (ang. Unique Selling Proposition lub Unique Selling Point).

5. Pomiar content marketingu.

Przedstawiony powyżej schemat budowania strategii marketingowej opiera się na modelu SOSTAC, opracowanym w latach dziewięćdziesiątych XX wieku przez Petera R. Smitha18. Stosowany jest on powszechnie w planowaniu działań z obszaru digital marketingu organizacji. Jego poszczególne elementy odpowiadają kolejnym krokom budowania strategii content marketingu:

• S (ang. situation analysis) – analiza treści i grupy docelowej;

• O (ang. objectives) – wyznaczanie celów content marketingu;

• S (ang. strategy) – wyznaczanie kierunków strategicznych działań, z uwzględnieniem grupy docelowej oraz USP prowadzonych działań;

• T (ang. tactics) – definiowanie taktyk content marketingu: formatów treści, dystrybucji w poszczególnych kanałach;

• A (ang. action) – plan operacyjny działań w ramach content marketingu, budowa harmonogramu publikacji oraz podjęcie faktycznych aktywności;

• C (ang. control) – pomiar efektywności strategii marketingu treści.

1. Analiza treści i odbiorców

Pierwszym etapem działań w ramach content marketingu jest analiza obecnie dostępnych treści przygotowywanych przez markę oraz kanałów ich dystrybucji. Pozwala ona określić, w którym obszarze i w jakim stopniu konieczne są zmiany w dotychczasowych działaniach związanych z tworzeniem contentu organizacji. Analiza wskazuje także luki w strukturze treści oraz punkty mogące być źródłem przewagi konkurencyjnej firmy w sieci, np. artykuł zajmujący wysoką pozycję w Google na atrakcyjne słowo kluczowe.

Niezwykle przydatnym narzędziem w tym procesie będzie inwentaryzacja contentu, która zakłada przegląd wszystkich dostępnych treści (na stronie WWW, w mediach społecznościowych, mediach  zewnętrznych itp.) – zarówno pod kątem zainteresowań i potrzeb grupy docelowej, jak również aktywności konkurentów. Warto także przeanalizować obecne SEO (optymalizację contentu pod kątem wyszukiwarki Google) poszczególnych treści i kanałów (strony internetowe, blogi firmowe) – problemy z pozycjonowaniem mediów własnych mogą w znaczącym stopniu hamować ruch i utrudniać realizację celów określonych w ramach marketingu treści.

W pierwszej fazie procesu budowania strategii content marketingu konieczne jest również zbadanie aktualnej grupy docelowej. Należy przyjrzeć się nie tylko cechom demograficznym użytkowników, ale również przeanalizować zachowania odbiorców, a także wyróżnić tematykę/formaty treści, które były dla nich szczególnie angażujące. W tym celu warto sięgnąć choćby po dane z Google Analytics, wskazujące zarówno liczbę odwiedzin poszczególnych stron, jak i czas spędzony na nich przez użytkowników.

2. Cel biznesowy

Konkretny wynik (np. wzrost sprzedaży), pożądany wizerunek (np. bycie ekspertem w danej dziedzinie) czy oszacowanie poziomu wsparcia dla innych obszarów marketingu (np. wzrost efektywności kampanii Google Ads dzięki poprawie treści na stronie WWW) stanowią punkty odniesienia, które będą decydować o kształcie całej strategii content marketingu.

Liczba celów możliwych do osiągnięcia dzięki marketingowi treści jest niezwykle okazała, co sprawia, że właściwe określenie zadania, jakie ma on spełniać, staje się kluczowe dla projektowania kolejnych elementów strategii. To właśnie od celu będzie zależeć bowiem zarówno USP contentu, jak również formaty treści, kanały dystrybucji czy charakterystyka grupy odbiorców. Warto wyróżnić trzy podstawowe, najczęściej realizowane w ramach content marketingu kategorie celów:

1) Zasięg:

• budowanie zasięgu/świadomości marki – przydatne w strategii penetracji rynku, przy wdrażaniu nowych produktów czy zmianie pozycjonowania;

• generowanie ruchu na stronie internetowej – prowadzenie odbiorców przez kolejne etapy ścieżki zakupowej, budowanie bazy remarketingowej.

2) Zaangażowanie:

• angażowanie odbiorców – podtrzymywanie relacji z odbiorcami, budowa określonego wizerunku;

• podnoszenie retencji – ponowne angażowanie odbiorców, którzy mieli już kontakt z daną marką, prowadzenie działań skłaniających ich do kolejnego zakupu.

3) Konwersja:

• budowa bazy subskrybentów – generowanie bazy mailingowej i lead nurturing;

• generowanie konwersji – działania sprzedażowe, końcowy etap ścieżki zakupowej klienta;

• generowanie dochodów – budowanie kanału, który samodzielnie na siebie zarabia (np. z reklam).

Kategorie celów realizowanych w ramach content marketingu odpowiadają koncepcji lejka sprzedażowego. W górnej, szerokiej jego części znajdują się działania związane z budowaniem zasięgu i ruchu na stronie internetowej. W kolejnej fazie następuje angażowanie odbiorców poprzez proponowane treści, co ma skłonić ich do przejścia do ostatniej części lejka, związanej z konwersją i podejmowaniem aktywności zakupowych (pozostawienie maila, nabycie produktu)19.

3. Grupa docelowa

W projektowaniu działań z obszaru content marketingu absolutnie kluczowe jest określenie tego, do kogo zamierzamy kierować tworzone treści. Biorąc pod uwagę definicję dziedziny, wskazującą na potrzebę publikowania contentu odpowiadającego na potrzeby odbiorców, właściwie zdefiniowana grupa docelowa staje się jednym z kluczowych czynników sukcesu (CSF) prowadzonych działań. W procesie określania odbiorców treści niezwykle przydatne będzie stworzenie persony20, czyli pogłębionego opisu reprezentanta grupy docelowej. Warto w tym miejscu opisać:

1) dane podstawowe (imię, zdjęcie, miejsce zamieszkania);

2) cechy demograficzne (wiek, płeć, stan cywilny, poziom wykształcenia, poziom dochodu);

3) cechy psychograficzne (styl życia, osobowość, potrzeby, motywacje);

4) cechy behawioralne (zachowania zakupowe).

Biorąc jednak pod uwagę fakt, iż content marketing prowadzony jest głównie w przestrzeni cyfrowej, opis persony poszerza się o analizę zachowań odbiorcy w sieci, ze szczególnym uwzględnieniem:

1) preferowanych kanałów komunikacji;

2) preferowanych formatów treści (krótkie/długie artykuły, zdjęcia, materiały wideo itp.).

Proces ten powinien jednocześnie uwzględniać aktualnych odbiorców contentu, których profil został zbudowany w analitycznej części budowania strategii. Warto uzupełnić go również o analizę globalnych trendów w zachowaniach nabywców online.

4. USP

Kolejnym etapem projektowania fundamentów strategii w ramach content marketingu jest określenie „wyróżników” działań organizacji na tle konkurentów. W przypadku marketingu treści hasło „wyróżnij się albo zgiń”21 okazuje się bowiem z roku na rok coraz bardziej popularne.

Przeciętny internauta nie jest bowiem w stanie przez całe swoje życie „skonsumować” treści pojawiających się w sieci w ciągu zaledwie 24 godzin. Co więcej, już w 2015 roku prognozowano, że ilość darmowego contentu, z którego skorzystać może internauta, wzrośnie w przeciągu kolejnych pięciu lat o dodatkowe 500–1000%22. Fakt ten sprawia, że we współczesnym wirtualnym środowisku regularnie publikowana, nawet wartościowa treść nie wystarcza, aby dotrzeć do potencjalnego odbiorcy. Potrzebny jest czynnik (lub czynniki) wyróżniający (wyróżniające) content na tle ogromnej liczby konkurentów. Do najczęściej definiowanych elementów USP w strategii marketingowej należą23:

• tematyka treści;

• storytelling, czyli specyficzny język komunikacji;

• formaty treści (np. częste stosowanie infografik przez firmę farmaceutyczną);

• unikalny element wizualny (np. charakterystyczny filtr na miniaturach artykułów).

Zdefiniowanie celów oraz strategii pozwala marketerom treści przejść do opracowania działań taktycznych i operacyjnych. Na tym etapie należy zaplanować dystrybucję contentu oraz formaty i częstotliwość publikacji. Dystrybucja treści stanowi moment, w którym następuje pierwsza konfrontacja strategii z potrzebami klientów – to jednocześnie etap kluczowy dla powodzenia obranej przez marketera drogi, zwłaszcza w obliczu rosnącej ilości treści, z jaką ma do czynienia przeciętny internauta. Źle poprowadzona strategia dystrybucji może bowiem sprawić, że nawet najbardziej wartościowy i dopasowany do celu i grupy docelowej content zniknie w oceanie wirtualnych treści. Media, w których marketerzy publikują treści, możemy podzielić według modelu POE na24:

• paid media – kanały, w których publikacja wymaga wykupienia miejsca/czasu;

• owned media – media własne, należące do organizacji;

• earned media – treści na temat marki publikowane przez inne podmioty.

Przykłady kanałów należących do poszczególnych kategorii znajdują się w tabeli 1.

Tabela 1. Paid, owned oraz earned media

Paid media

reklama w social media, serwisy zewnętrzne, zewnętrzny mailing

Owned media

blog firmowy, strona WWW, własne profile w social media, newsletter

Earned media

zewnętrzne blogi, marketing szeptany, panel rekomendacji na stronie WWW, wizytówka Google

Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. Chaffey, Digital Marketing, Pearson, London 2019; M. Gratt, How to Promote Your Content Across Owned, Earned, and Paid Media, https://www.convinceandconvert.com/content-marketing/how-to-promote-your-content-across-owned-earned-and-paid-media/ (dostęp: 02.05.2019).

W początkowym okresie funkcjonowania strategii content marketingu warto skupić się głównie na mediach własnych – marka ma nad nimi pełną kontrolę i może w porę wdrażać zmiany operacyjne i strategiczne. Wybór poszczególnych kanałów powinien zależeć również od25:

• charakterystyki i przyzwyczajeń grupy docelowej;

• stylu komunikacji danego kanału;

• posiadanego know-how w obszarze zarządzania i przygotowywania contentu do kanału;

• siły marki w danym kanale;

• stopnia, w jakim specyfika danego kanału wpisuje się w content, który planujemy tworzyć (np. graficzny/długie formy/wideo/interaktywny itp.).

Powyższe decyzje mają kluczowe znaczenie dla sukcesu lub porażki strategii marketingowej. Bez względu bowiem na to, jak wiele czasu poświęcimy procesowi planowania czy tworzenia treści, to właśnie jej widoczność i docieralność do docelowego odbiorcy będzie stanowić jeden z głównych czynników wpływających na efektywność całego procesu26.

Różnorodność i wielość kanałów cyfrowych, jakie ma do dyspozycji organizacja, sprawia, że należy niezwykle precyzyjnie dopasowywać format treści do każdego z nich. Wpływ na jego wybór będzie mieć jednak przede wszystkim założony cel content marketingu – plan budowania zasięgu zakłada innego rodzaju publikacje aniżeli dążenie do zwiększenia konwersji. Wśród formatów, jakie mają do dyspozycji marketerzy treści, możemy wyróżnić:

• artykuł,

• grafikę/infografikę,

• wideo,

• prezentację,

• newsletter,

• webinarium,

• podcast,

• case study,

• e-book,

• white paper,

• raport,

• instrukcje/how-to.

Decyzje operacyjne to także ustalenie częstotliwości publikacji poszczególnych treści w danych kanałach. Przydatnym narzędziem w procesie planowania konkretnych terminów jest harmonogram contentu, pełniący rolę kalendarza marketera treści. Pozwala on nie tylko „okiełznać” kanały, w jakich dystrybuowany jest content, ale również oszacować niezbędne moce przerobowe i właściwie alokować zasoby.

5. Pomiar content marketingu

Ostatnim elementem planu działań w ramach content marketingu jest wybór właściwych metod pomiaru oraz bieżąca ewaluacja. Proces ten możemy podzielić na trzy etapy: wybór obszarów pomiaru, wybór narzędzi do pomiaru oraz pomiar, analizę i wdrażanie zmian.

Badania IRCenter wskazują, że pomiar efektywności kampanii z obszaru content marketingu jest dla marketerów najtrudniejszym elementem procesu27. Fakt ten wynika głównie z braku strategicznego podejścia do działań związanych z ewaluacją. Już na samym starcie pomiaru należy bowiem odnieść wszelkie aktywności do celu biznesowego, jaki założyliśmy. Wskaźniki, których użyjemy do pomiaru strategii nastawionej na budowanie świadomości marki, będą się bowiem znacząco różnić od tych związanych z angażowaniem odbiorców. Ważnym punktem odniesienia w tym procesie będą także formaty publikacji oraz charakter kanałów – ograniczenia i możliwości Facebooka, LinkedIna czy mediów własnych determinują to, jakiego rodzaju wskaźnika powinniśmy użyć.

Jak jednak zostało wspomniane, podstawowym punktem odniesienia powinien być przyjęty cel. W tabeli 2 znajdują się przykładowe wskaźniki do pomiaru efektywności strategii content marketingu.

Tabela 2. Przykładowe wskaźniki pomiaru efektywności strategii content marketingu

Zasięg

Zaangażowanie

Konwersja

Strony WWW

− sesje

− użytkownicy

− użytkownicy nowi

− wejścia organiczne

− wejścia direct

− odsłony

− unikalne odsłony

− strony/sesja

− scroll depth

− czas na stronie

− współczynnik odrzuceń

− heat maps

− konwersje

− Conversion Rate

− liczba adresów mailowych/subskrybentów

− inne zrealizowane cele

− przychód ze sprzedaży

Social media

− obserwujący stronę

− zasięg postów (organiczny/płatny)

− kliknięcia

− wyświetlenia wideo

− tweet impressions

− wyświetlenia organiczne

− polubienia

− udostępnienia

− komentarze

− kliknięcia

− użytkownicy aktywnie korzystający

− retweety

− CTR

− liczba pozyskanych leadów

− koszt pozyskania leada

− cele zrealizowane po wejściu w obszar social media

Inne

− brand mentions

− branded search

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Kozielski, G. Mazurek, A. Miotk, A. Maciorowski, E-commerce and social media indicators, [w:] R. Kozielski (red.), Mastering market analytics, Emerald Publishing Limited, London 2018, s. 313–406.

Obecnie marketerzy treści mają do dyspozycji niemal nieograniczone możliwości w zakresie pomiaru działań. Jednym z najbardziej funkcjonalnych, a zarazem podstawowych narzędzi jest Google Analytics. Udostępniana przez Google, bezpłatna aplikacja analizuje ruch w witrynach WWW, dostarczając bogatych i kompleksowych informacji m.in. o źródłach pozyskiwania odbiorców, zachowaniu użytkowników na stronie bądź też charakterystyce demograficznej grupy odbiorców. W ramach Google Analytics istnieje również możliwość wyznaczania celów (także finansowych) i mierzenia liczby oraz wartości konwersji.

Decyzję o wyborze narzędzia do pomiaru efektywności strategii content marketingu determinuje też kanał, który podlega ewaluacji. O ile w przypadku stron WWW analizę ilościową możemy prowadzić przy użyciu Google Analytics, o tyle np. kanały społecznościowe wymagają użycia innych instrumentów, udostępnianych najczęściej przez same media – Facebook Insights, Twitter Analytics czy LinkedIn Analytics. Narzędziami przydatnymi w pomiarze kampanii z obszaru content marketingu, w szczególności ukierunkowanych na budowanie zasięgu, są systemy do sprawdzenia i zmierzenia wzmianek na temat marki w sieci. Brand24 czy Google Trends mogą bowiem pokazać, na ile podjęte działania przełożyły się na wzrost liczby wyszukań i rozmów na temat marki.

Ostatnim etapem procesu pomiaru jest podjęcie faktycznej aktywności w tym obszarze. Co niezwykle istotne, jego końcową fazą powinno być sformułowanie wniosków i bieżące wdrażanie koniecznych zmian – brak dalszych działań w związku z otrzymanymi wynikami okazuje się równie kardynalnym błędem, co pomiar niewłaściwych elementów strategii. Prowadzi to bowiem do odrzucenia wniosków, które mogą być kluczowe dla dalszych losów aktywności w ramach marketingu treści.

Strategia content marketingu, uwzględniająca wszystkie powyższe pięć etapów, pozwala firmie z jednej strony zrozumieć sam cel tworzenia treści, z drugiej zaś – wskazać, dlaczego miałby się nimi zainteresować sam odbiorca. Organizacje najczęściej wykorzystują tak przygotowany plan do realizowania jednego z trzech głównych celów biznesowych: zwiększenia przechodów, obniżenia kosztów lub dotarcia do konkretnej grupy odbiorców.

Warunki stosowania

Content marketing jest dziś narzędziem służącym nie tylko dużym, korporacyjnym biznesom (Microsoft, Google, Apple, Cisco), ale również małym i średnim przedsiębiorstwom. Jego niskokosztowość i zdolność do efektywniejszego generowania leadów (niż w przypadku innych obszarów digital marketingu) sprawia, że z powodzeniem wykorzystują go organizacje dysponujące mniejszymi budżetami. Jednocześnie, choć realizowany jest głównie poprzez kanały internetowe, służy zarówno firmom funkcjonującym wyłącznie w sieci, jak i biznesom z kategorii brick and mortar28. Wpływ na szerokie zastosowanie content marketingu ma również bogata paleta celów, jakie może on realizować. W zależności od kierunku strategicznego marketing treści służy bowiem jednocześnie dużym korporacjom w podtrzymywaniu relacji z klientami i startupom w procesie budowania świadomości nowego biznesu.

W ostatnich latach content marketing zyskuje znaczenie również w sektorze B2B, gdzie stanowi głównie narzędzie uwiarygadniające markę w oczach potencjalnego kontrahenta (ściślej mówiąc, poszczególnych osób należących do decision making unit). Zarazem charakter tego rodzaju działań jest najczęściej znacznie bardziej spersonalizowany, a same treści skoncentrowane są wokół rozwiązywania problemów konkretnej branży/grupy biznesów.

Wdrożenie content marketingu do strategii marketingowej organizacji będzie wymagać przede wszystkim kapitału ludzkiego, zaangażowanego w przygotowywanie treści (tekstu, grafiki oraz wideo). To właśnie kompetencje zespołu (redakcja materiałów, administrowanie kanałami cyfrowymi, budowanie strategii, pozycjonowanie) są najczęściej czynnikiem decydującym o powodzeniu obranej strategii. Ich brak skłania organizacje do zlecania marketingu treści wyspecjalizowanym agencjom. Problem tworzenia angażujących treści w dużej ilości należy do najczęściej wskazywanych wyzwań związanych z content marketingiem29.

Jednocześnie należy zauważyć, że content marketing ma pewne ograniczenia. Przede wszystkim to koncepcja, która zakłada długofalowe działanie, a więc jego efekty mogą pojawić się dopiero po pewnym czasie. Nie jest to zatem metoda na błyskawiczne pozyskiwanie ruchu i realizowanie krótkoterminowych celów. Marketing treści bardzo często nie przekłada się również bezpośrednio na wyniki sprzedażowe, przez co proces pomiaru jego efektywności (w kontekście generowania sprzedaży) bywa utrudniony. Warto także wspomnieć o konieczności bezustannego dostosowywania strategii i działań content marketingu do zmieniających się wymagań internautów, a także – przede wszystkim – środowiska technologicznego. Czyni to z marketingu treści dość czasochłonny, wymagający wielu zasobów (czas, zespół, kompetencje, know-how, analiza środowiska) sposób na budowanie pozycji marki w sieci.

Przykład realizacji i praktyka stosowania

Books Company jest lokalną księgarnią, działającą wyłącznie na polskim rynku. Firma funkcjonuje już od ponad 25 lat, posiada cztery stacjonarne sklepy (Łódź, Poznań, dwa oddziały w Warszawie) i dotychczas cieszyła się dużym zaufaniem klientów. Jej specjalnością są publikacje biznesowe, w wielu przypadkach niedostępne u „dużych” konkurentów. Strategia polegająca na koncentracji na „długim ogonie” książek pozwoliła Books Company ugruntować pozycję na rodzimym rynku i zbudować wizerunek firmy, która jest pierwszym wyborem w zakresie profesjonalnych wydawnictw.

Dynamiczny rozwój Internetu i postępująca globalizacja sprawiły jednak, że książki, które były dotychczas dostępne polskiemu klientowi wyłącznie w księgarniach Books Company, są możliwe do kupienia na eBayu czy w Amazonie. Co więcej, rozwój e-booków sprawił, że wiele biznesowych pozycji czytanych jest wyłącznie na urządzeniach elektronicznych, jak np. Kindle.

Books Company zareagowała na zmiany przyzwyczajeń nabywców i włączyła do swojej oferty publikacje w formacie e-booków, dostępne w sklepie internetowym księgarni. Jak dotąd, nie zyskały one jednak większego zainteresowania. Wielu klientów nie zdaje sobie sprawy, że Books Company oferuje tego rodzaju publikacje, i w pierwszej kolejności szuka ich w zagranicznych serwisach bądź też w dużych polskich księgarniach – często jednak nie dysponują one pożądanymi przez klientów książkami.

Celem Books Company jest zatem zbudowanie u obecnych i potencjalnych klientów świadomości nowej oferty księgarni. Firma nie zamierza jednocześnie bezpośrednio konkurować z Amazonem i innymi zagranicznymi firmami – zdaje sobie sprawę z przewagi konkurencyjnej tych podmiotów. Books Company planuje raczej spozycjonować się jako rodzimy substytut amerykańskich i brytyjskich księgarni. Na polskim rynku firma pragnie natomiast utrzymać główne źródło swojej przewagi konkurencyjnej – ofertę książek niszowych, unikalnych i niedostępnych w innych księgarniach. Dostęp do nich zapewniają zbudowane na wzajemnym zaufaniu i ponad 25 latach współpracy relacje z wydawcami z całego świata.

Jako narzędzie, które miało posłużyć Books Company do realizacji nowej strategii, wybrano content marketing. Podyktowane było to zarówno niskimi kosztami prowadzenia tego rodzaju działań, jak i analizą nabywców oraz konkurencji – inne podmioty z branży nie stosowały marketingu treści, podczas gdy sami klienci w coraz większej liczbie migrowali z tradycyjnych księgarni do sklepów internetowych. Books Company rozpoczął swoje działania od analizy obecnego firmowego contentu. Audyt i inwentaryzacja treści wskazały wysokie współczynniki odrzuceń najbardziej strategicznych stron (strona główna, strony transakcyjne) oraz niewielką ilość ruchu organicznego kierującego do witryny. Większość wizyt pochodziła z wejść bezpośrednich (ang. direct) oraz z witryn zewnętrznych (ang. refferal). Pierwsza część prac została poszerzona o analizę grupy docelowej. Wykorzystanie Google Analytics na stronie WWW oraz systemu analitycznego na fanpage’u firmy pozwoliło wskazać tematykę oraz formaty treści, które szczególnie angażowały obecną grupę odbiorców organizacji. Fani Books Company reagowali pozytywnie m.in. na:

• treści o tematyce biznesowej (nie tylko książki, ale również artykuły, raporty);

• treści o tematyce technologicznej (w kontekście książek i sposobów ich czytania);

• posty wideo.

Analiza wskazała także dominujące ścieżki ruchu – wynikało z nich, że klienci najchętniej przechodzili na stronę produktu z podstron, na których znajdował się poszerzony opis danej książki bądź też przegląd kilku publikacji.

Kolejnym etapem strategii Books Company było wyznaczenie celu biznesowego prowadzonych działań (tabela 3), za który przyjęto wzrost świadomości marki w grupie docelowej o 15 p.p. (z poziomu 11%) w przeciągu najbliższego roku. Ambitne założenie uzupełniono o przyrost ruchu na stronie WWW o 100% (z poziomu 19 tysięcy wejść miesięcznie), a także poprawę zasięgu organicznego w mediach społecznościowych o 40% (z 24 500/mies.) na Facebooku oraz o 50% na LinkedIn (z 7600/mies.). Realizacja celów miała być możliwa dzięki uruchomieniu bloga firmowego oraz zmianie strategii komunikacji w mediach społecznościowych.

Tabela 3. KPI strategii content marketingu

Wskaźnik

Stan obecny

Cel

Świadomość marki

11%

26%

Ruch na stronie

19 000/mies.

38 000/mies.

Zasięg organiczny Facebook

24 500/mies.

34 300/mies.

Zasięg organiczny LinkedIn

7600/mies.

11 400/mies.

Źródło: opracowanie własne.

Za grupę docelową firma Books Company przyjęła osoby w wieku 20–55 lat zainteresowane publikacjami biznesowymi, posługujące się jednocześnie elektronicznymi urządzeniami do czytania książek. Marketerzy treści chcieli dotrzeć do nich głównie poprzez wspomniany blog oraz media społecznościowe, a główną oś tematyczną publikowanego contentu miały stanowić inspiracje biznesowe. W swojej strategii Books Company planowało położyć szczególny nacisk na:

1) W kwestii tematyki treści:

• treści o tematyce biznesowej, bazujące na zagranicznych źródłach;

• porady odnośnie efektywnego korzystania z elektronicznych czytników;

• przeglądy premier książkowych;

• krótkie abstrakty książek dostępnych w księgarni;

• wywiady z zagranicznymi autorami.

2) W kwestii formatów publikacji:

• dłuższe posty wideo – przeglądy premier książkowych, abstrakty publikacji, wywiady z autorami;

• krótkie filmy z „zajawkami” (cytat, kilka ciekawostek) na temat książek dostępnych w księgarni.

3) W kwestii innych wyróżników na tle konkurentów:

• filtry graficzne – charakterystyczny motyw graficzny na wszystkich materiałach graficznych.

Częstotliwość publikacji wyznaczono na dwa artykuły tygodniowo na blogu firmowym oraz codzienne publikacje w mediach społecznościowych – z czego minimum dwie w tygodniu miały mieć format wideo. Aby uniknąć problemów z systematyką publikacji oraz ewentualnych niedoborów w obszarze zasobów ludzkich, stworzono prosty kalendarz contentu, który wskazywał tematykę i format postu, twórcę, osobę odpowiedzialną za publikację, a także datę zamieszczenia we właściwym medium. Inaugurację działań w ramach nowej strategii zaplanowano na początek lutego 2017 roku, a jej podsumowanie na luty roku 2018. Jednocześnie określone zostały trzy terminy ewaluacji przyjętego planu – po pierwszym, drugim i trzecim kwartale.

Aktywności podjęte przez Books Company pozwoliły firmie osiągnąć założone cele. Dzięki uruchomieniu bloga firmowego i dobremu wglądowi w faktyczne potrzeby i zainteresowania odbiorców firmie udało się zwiększyć ruch na stronie o 112% – z czego większość stanowiły wejścia z wyszukiwarki Google. Dobrej jakości content oraz poprawne stosowanie zasad SEO pozwoliły organizacji zająć wysokie pozycje (szczególnie w III i IV kwartale działań) w wynikach wyszukiwania na hasła związane z tytułami dostępnych książek. Umożliwiło to blogowi oraz stronie WWW generowanie wartościowego – z biznesowego punktu widzenia – ruchu: witryny odwiedzały osoby faktycznie zainteresowane zakupem konkretnych publikacji. Co jednak najważniejsze, badanie świadomości marki wykazało wzrost na poziomie 17% względem stanu sprzed wdrożenia nowej strategii – uznano to za duży sukces.

Ponadto znaczącemu ożywieniu uległa aktywność w kanałach społecznościowych marki (Facebook oraz LinkedIn), w których pojawiał się nie tylko content z mediów należących do Books Company (blog i strona WWW), ale również wartościowe treści z zewnętrznych serwisów. Generowały one lwią część zaangażowania w obu kanałach – wzrost liczby polubień o 143% (Facebook) oraz poleceń o 187% (LinkedIn) świadczył o dobrym dopasowaniu contentu do potrzeb i zainteresowań grupy docelowej. Przełożyło się to na zwiększenie zasięgu obu profili – o 46% w przypadku Facebooka oraz o 63% w przypadku LinkedIna (tabela 4).

Tabela 4. Cele a rezultaty działań w ramach content marketingu

Wskaźnik

Stan obecny

Cel

Rezultat

Świadomość marki

11%

26%

28%

Ruch na stronie

19 000/mies.

38 000/mies.

40 280/mies.

Zasięg organiczny Facebook

24 500/mies.

34 300/mies.

35 770/mies.

Zasięg organiczny LinkedIn

7600/mies.

11 400/mies.

12 388/mies.

Źródło: opracowanie własne.

Za najbardziej udane działanie w ramach przyjętej strategii należy uznać jednak wdrożenie materiałów wideo. Content zamieszczany na Facebooku i LinkedInie, traktujący głównie o książkach biznesowych, odpowiadał za większą część zasięgu, jaki zbudowały oba profile. Fakt ten podsunął Books Company wnioski pod kątem strategii na kolejne 12 miesięcy – warto wykorzystać know-how i pozytywne doświadczenia zebrane przez miniony rok i skorzystać z możliwości, jakie daje kanał przeznaczony wyłącznie dla treści wideo – YouTube. To właśnie ten portal będzie stanowić rdzeń strategii content marketingu firmy na kolejny rok.

Literatura dodatkowa

Casey M., The Content Strategy Toolkit, Pearson, New Jersey 2015.

Hanly L., Content That Converts: How to Build a Profitable and Predictable B2B Content Marketing Strategy, CreateSpace Independent Publishing Platform, Scotts Valley 2016.

Lieb R., Szymansky J., Content – The Atomic Particle of Marketing, Kogan Page, London 2017.

Pulizzi J., Epic Content Marketing, McGraw-Hill, New York 2013.

Schaefer M.W., The Content Code: Six Essential Strategies to Ignite Your Content, Your Marketing, and Your Business, Schaefer Marketing Solutions, Louisville 2016.

1.2. Customer journey

Istota i kontekst biznesowy

Zarządzanie doświadczeniami klientów (ang. customer experience management) staje się języczkiem u wagi w wielu współczesnych branżach – w szczególności tych związanych z usługami. Firmy starają się wywindować wszelkie doświadczenia klienta do nieosiągalnych dla konkurentów poziomów, kreując pozytywne odczucia zarówno na poziomie funkcjonalnym, jak i emocjonalnym czy społecznym. Jak jednak zaplanować poszczególne doświadczenia i dopasować je do ścieżki zakupowej klienta? Problem ten próbuje rozwiązać koncepcja ścieżki klienta (ang. customer journey).

Customer journey to schemat „podróży klienta” przez różne punkty styku z marką lub organizacją. W ramach konceptu odwzorowuje się ścieżkę, jaką porusza się nabywca zarówno podczas nawiązywania kontaktu z marką, jak również w trakcie i po transakcji bądź też świadczeniu usługi. Dzięki temu organizacja zyskuje szerszy ogląd aktywności zakupowych klientów oraz może zrozumieć źródła ich zachowań jednocześnie pod kątem polepszania doświadczenia nabywcy i powstrzymywania procesu utraty klientów30.

Niektórzy badacze zwracają także uwagę, że customer journey jest sposobem na „wejście w buty klienta” czy też „odwzorowanie historii nabywcy”31. Dzięki takiemu działaniu możliwe staje się zarówno poznanie faktycznej ścieżki zakupowej klienta, jak i – przede wszystkim – zrozumienie jego motywacji, celów oraz największych bolączek. Przeniesienie tych elementów na mapę pozwala organizacji odkryć obszary wymagające poprawy i na bieżąco optymalizować działania.

Pojęcie customer journey jest nieodłącznie związane ze wspomnianą we wstępie koncepcją customer experience. To właśnie chęć kreowania pozytywnych doświadczeń skłoniła organizacje do precyzyjnego i strategicznego planowania wszelkich aktywności związanych ze ścieżką zakupową nabywcy. Dziś customer journey pozwala zatem organizacjom, po pierwsze, spojrzeć na drogę prowadzącą do zakupu oczami klienta, a po drugie – wskazać wszelkie możliwe problemy, jakie napotyka odbiorca i podjąć działania prowadzące do poprawy jego doświadczenia32.

Fakt ten sprawia, że koncepcja customer journey jest uznawana za integralny element zarządzania doświadczeniami klienta (ang. customer experience management)33. Autorzy koncepcji, Chip Bell oraz Ron Zemke, podkreślali, iż głównym celem budowania „ścieżki podróży klienta” okazuje się zrozumienie jego potrzeb i motywacji, a w konsekwencji – zdolność do zarządzania procesem kreowania doświadczeń34. Dzięki temu możliwe staje się również sprawne reagowanie na zmiany zachowań nabywców.

Sam schemat podróży klienta bazuje w dużym stopniu na koncepcjach marketingowych skoncentrowanych na reakcjach nabywców wobec produktów, organizacji czy też samej reklamy. Podobnie jak w modelu AIDA czy DAGMAR, klient rozpoczyna swoją podróż od etapu uświadamiania istnienia produktu, a następnie przechodzi przez fazy zainteresowania, preferencji czy nakłaniania, kończąc na podjęciu akcji związanej z zakupem dobra lub skorzystaniem z usługi. W ramach koncepcji podróży klienta organizacja ma jednak możliwość dostosowania schematu ścieżki zarówno do specyfiki prowadzonego biznesu, jak i konkretnej grupy docelowej. Dla przykładu – ścieżka ta może rozpoczynać się nie od etapu budowania świadomości, lecz przypominania (szczególnie w przypadku stałych klientów), i kończyć na zaczerpniętej z modelu AISAS fazie dzielenia się informacjami o produkcie z innymi potencjalnymi nabywcami.

Sposób i procedura realizacji

Procedura realizacji koncepcji customer journey obejmuje cztery główne etapy procesu35:

1. Przygotowanie mapy podróży klienta – wskazanie formy i struktury samego dokumentu, a także przygotowanie jego szkieletu, wypełnianego następnie w kolejnych etapach.

2. Zbieranie informacji o klientach – celem tego procesu jest zgromadzenie informacji o kliencie, którego ścieżkę zakupową poddajemy analizie. W jego ramach przydatne staje się stworzenie persony, a także zbieranie danych z różnych działów i systemów informatycznych organizacji.

3. Analiza zebranych danych i budowa mapy – po zgromadzeniu informacji na temat samego klienta, a także jego zwyczajów zakupowych (ze szczególnym uwzględnieniem punktów styku odbiorcy z organizacją oraz wszelkich problemów napotkanych na ścieżce nabywczej), firma może przystąpić do wskazywania kluczowych touchpointów, dzielenia ścieżki na etapy oraz budowania właściwej mapy podróży klienta.

4. Weryfikacja założeń i optymalizacja – dokument stworzony w poprzednich etapach nie jest jednak finalnym i zamkniętym materiałem. Podlega on stałej analizie i aktualizacji – zgodnie ze zmieniającymi się przyzwyczajeniami klienta. W tej fazie procesu organizacja ma więc za zadanie zweryfikować założenia zawarte w pierwszej wersji mapy podróży klienta (m.in. poprzez badania i analizę wskaźnikową), a następnie zoptymalizować dokument.

1. Przygotowanie mapy podróży klienta

Customer journey map, czyli graficzny sposób przedstawienia wszelkich interakcji pomiędzy nabywcą a marką (lub jej produktem), jest podstawowym narzędziem używanym przy okazji customer journey. Schemat ten pozwala organizacji zarówno zaplanować całą ścieżkę zakupową klienta, jak i – przede wszystkim – identyfikować te elementy podróży klienta, w których występują jakiekolwiek problemy i frustracje.

Graficzny sposób odwzorowania podróży klienta przybiera różne formy. Może być osią czasu, ale również zamkniętym cyklem czy zwykłą tabelą. Customer journey będzie zatem różnić się w zależności od charakterystyki produktu (np. faktu, czy jest on kupowany cyklicznie, czy okazjonalnie) oraz preferencji organizacji. Kilka przykładów mapy podróży klienta znajduje się na rysunkach 2–4.

Faza customer journey

Poszukiwanie opcji podróży

Rezerwacja podróży

Przed podróżą

W trakcie podróży

Po podróży

Doświadczenia klienta

Punkty styku

• informacje o wycieczce

• sprzedawca

• strona internetowa

• strona internetowa

• aplikacja mobilna

• strona z zakupem biletów

• strona internetowa wycieczki

• przewodnik

• album ze zdjęciami

Myśli  i odczucia klienta

• brak wyczerpujących opcji wyszukiwania wycieczki

• brak możliwości wydrukowania broszury

• brak pomocy w czasie rzeczywistym

• brak możliwości porównania wycieczek

• skomplikowany proces bukowania wycieczki

• problemy z bukowaniem przez smartfony

• brak prostej opcji druku biletów

• brak porad dotyczących podróży

• brak informacji o lokalizacji podróży

• problemy z komunikacją z lokalnymi pracownikami biura podróży

• zachwyt z powodu otrzymania dedykowanego albumu ze zdjęciami

Rekomendacje

Pomysły na usprawnienia

• wdrożenie opcji wyszukiwania zaawansowanego

• wdrożenie broszury do łatwego drukowania

• wdrożenia WhatsAppa

• umożliwienie porównywania wycieczek

• uproszczenie strony z bukowaniem podróży

• dodanie „dymków z poradami” na stronie

• wdrożenie opcji bukowania przez smartfony

• wdrożenie opcji bezpośredniego druku biletów

• umożliwienie zrobienia checklisty z planem podróży

• wdrożenie opcji pokazującej drogę na lotnisko

• szkolenie dla pracowników w zakresie komunikacji

• wdrożenie opcji łatwego udostępniania albumu

Rysunek 2. Przykład customer journey z branży turystycznej

Źródło: What is Customer Journey Map?, https://www.visual-paradigm.com/guide/customer-experience/what-is-customer-journey-mapping/ (dostęp: 22.04.2019).

Myśli i odczucia

• brak wiedzy na temat możliwości zakupu abonamentu

• chęć znalezienia czegoś w Internecie

• zmęczenie dużą liczbą opcji

• niepewność, co do konkretnych nazw i informacji na stronie WWW

• ekscytacja i chęć działania

• cierpliwość i chęć wysłuchania konsultanta

• podjęcie decyzji o zakupie

• zniecierpliwienie

• zmęczenie długością trwania procesu

• niepewność, co do bezpieczeństwa danych

• frustracja

• brak

Aktywności klienta

• wyszukiwanie różnych opcji online

• kontakt z konsultantem

• przekonanie o zbyt wysokiej cenie

• telefon do działu sprzedaży

• narzekanie na zbyt długi czas oczekiwania

• zakończenie rozmowy

• brak

Doświadczenia emocjonalne

Dobre

Dobre

Złe

Bardzo złe

Faza customer journey

Zapytanie

Porównanie

Zakup

Wdrożenie

Rysunek 3. Przykład customer journey z branży telekomunikacyjnej

Źródło: S. Kakar, A Field Guide to Customer Journey Mapping, https://www.copper.com/blog/customer-journey-mapping (dostęp: 20.04.2019).

Co czuje klient?

Podekscytowanie

Skupienie, ekscytacja

Niepewność

Duże oczekiwania

Skupienie

Zmęczenie, duma  z ukończenia szkolenia

Zamyślenie

Co myśli klient?

„Chciałbym umieć to robić”

„Gdzie mogę się tego nauczyć?”

„Czy mam tyle czasu, aby uczestniczyć w szkoleniu?”

„Co powinienem przynieść ze sobą?”

„Kto będzie w mojej grupie szkoleniowej?”

„Jak się tutaj poruszać?”

„Czy nie odstaję poziomem od innych uczestników?”

„Czyli na tym to polega!”

„Wow!”

„Teraz już wiem, o co chodzi”

„Ciekawe, jak dużo czasu zajmie osiągnięcie kolejnego poziomu?”

„Nie mogę uwierzyć, że udało mi się ukończyć kurs!”

„To było trudniejsze, niż sądziłem”

„Czy powinienem zrobić kolejny poziom kursu?”

„Jakie mam inne opcje na podniesienie kompetencji?”

Co robi klient?

Podczas przeszukiwania Internetu znajduje artykuł o mistrzach gotowania

Poszukuje większej ilości informacji na temat nowego, potencjalnego hobby i sposobów na nabycie niezbędnych umiejętności

Znajduje konkretny kurs i kupuje pierwszy szczebel szkolenia

Przyjeżdża do miejsca, w którym odbywa się kurs

Uczestniczy w kursie

Ekscytuje się tym, że udało mu się ukończyć szkolenie, dzwoni do znajomych

Podejmuje decyzję o uczestnictwie (lub nie) w kursie na kolejnym poziomie zaawansowania

Punkty styku

Serwisy informacyjne w sieci, media społecznościowe

Wyszukiwarka Google, blogi, strony internetowe firm szkoleniowych

Strona internetowa

Recepcja centrum konferencyjnego, przebieralnia

Sala szkoleniowa

Przebieralnia

Faza customer journey

Inspiracja

Research

Zakup szkolenia

Przyjazd na szkolenie

Szkolenie

Zakończenie szkolenia

Podejmowanie decyzji

Rysunek 4. Przykład customer journey z branży szkoleniowej

Źródło: A. Cross, How to Create a Customer Journey Map, https://www.ngdata.com/how-to-create-a-customer-journey-map/ (dostęp: 20.04.2019).

2. Zbieranie informacji o klientach

W procesie budowania mapy podróży klienta kluczowym etapem jest jednak nie stworzenie struktury samej mapy, ale zebranie informacji na temat nabywców. To bowiem ich aktywności, a nie wyobrażenia firmy, ma przedstawiać customer journey map. Pierwszą fazą mapowania podróży klienta będzie zatem stworzenie persony36, czyli rozbudowanego opisu reprezentanta grupy docelowej. Pozwoli to w łatwiejszy sposób wyobrazić sobie klienta, a co za tym idzie – lepiej zrozumieć jego potrzeby, motywacje i bolączki. Przykładowa persona zawiera najczęściej takie informacje, jak:

1) dane podstawowe (imię, zdjęcie, miejsce zamieszkania);

2) cechy demograficzne (wiek, płeć, stan cywilny, poziom wykształcenia, poziom dochodu);

3) cechy psychograficzne (styl życia, osobowość, potrzeby, motywacje);

4) cechy behawioralne (zachowania zakupowe).

Co niezwykle ważne, zarówno w zależności od wielkości firmy, jak również obszaru, w jakim działa (B2C versus B2B), konieczne może być stworzenie kilku person, a w konsekwencji – kilku map podróży klienta37. Poszczególne grupy docelowe mogą bowiem znacząco różnić się między sobą sposobem, w jaki pozyskują i przetwarzają informacje o marce, a także metodami dokonywania zakupów. W literaturze przedmiotu przyjęło się, że customer journey mapping zaczyna się od działu sprzedaży”38. Trudno polemizować z tym stwierdzeniem, wszak to właśnie sprzedawcy są na „pierwszej linii frontu” w kontakcie z klientami. Mają zatem bardzo bezpośredni i szybki wgląd w ich największe bolączki i potencjalne potrzeby.

W mapowaniu podróży nabywcy przydatna będzie jednak również opinia innych działów firmy. Warto zwrócić się do tych pracowników, którzy mają kontakt z klientami (bądź dane o nich) na poszczególnych etapach ich ścieżki zakupowej – przed, w trakcie i po zakupie. Wartościowe mogą okazać się zatem opinie działu marketingu, wspomnianych sprzedawców, accountów czy działu obsługi klienta. W celu uzyskania bardziej wartościowych danych dobrze zaplanować badania pierwotne i przeprowadzić pogłębione wywiady indywidualne z klientami. Pytania otwarte oraz zachęta do swobodnego opowiedzenia „historii” związanej z danym zakupem czy skorzystaniem z usługi skutecznie uzupełniają informacje zawarte w customer journey map39. Inną metodą zbierania informacji są badania etnograficzne, pozwalające na obserwację klienta w „środowisku zakupowym”, np. w sklepie bądź też podczas korzystania z danej usługi. Nie należy także pomijać danych wtórnych, dostępnych w systemach analityki internetowej (Google Analytics, Hotjar, wirtualne ankiety) – szczególnie w przypadku biznesów bazujących na sprzedaży online.

3. Analiza zebranych danych i budowa mapy

Dane zebrane podczas badań pierwotnych i wtórnych pozwolą zdefiniować wspomniane wyżej etapy podróży klienta, wskazać punkty jego styku z marką oraz, co niezwykle istotne, uzyskać informacje o potrzebach i oczekiwaniach konsumenta w poszczególnych touchpointach. W tym miejscu szczególnie ważne jest także wskazanie mierników do analizy efektywności działań w poszczególnych fazach – dzięki nim organizacja będzie mogła zmodyfikować te elementy ścieżki, w których nie osiąga ona zadowalającego poziomu. Posiadając tego rodzaju informacje, firma może zbudować customer journey map obrazującą oczekiwaną ścieżkę zakupową nabywcy. Do kluczowych elementów mapy podróży klienta należą40:

1. Etapy podróży klienta, jak np. faza przedzakupowa, pozakupowa czy uświadamiania istnienia produktu. Nie powinno być ich więcej niż 10 (w większości przypadków są to cztery etapy: budowa świadomości, etap rozważań, aktywności zakupowe i faza pozakupowa).

2. Punkty styku klienta z marką (touchpointy), jak np. strona internetowa, katalog, reklama w telewizji – z późniejszym podziałem na:

• punkty bolączek (ang. pain points) – punkty wymagające poprawy;

• punkty sukcesu (and. success points) – punkty, w których klient jest usatysfakcjonowany;

• momenty prawdy (and. moments of truth) – punkty, w których nabywca staje przed decyzją odnośnie dalszego kontynuowania podróży.

3. Potrzeby klienta na danym etapie jego zakupowej podróży (tu warto uwzględnić także autentyczne cytaty z opinii, którymi dzielili się klienci).

4. Sposób zaspokojenia potrzeb na danym etapie, np. poprzez zaoferowanie rabatu, wskazanie sugerowanego produktu.

5. Pożądana emocja nabywcy, np. pewność siebie, ekscytacja.

6. Niezbędne zasoby i działania, aby zaspokoić potrzebę i wywołać pożądaną emocję, np. baner na stronie internetowej, system rekomendacji, dystrybucja katalogów w fizycznym sklepie.

7. Osoby (lub działy firmy) odpowiedzialne za doświadczenie w danym touchpoincie.

8. Sposoby ewaluacji i mierniki sukcesu, jak np. NPS.

Nie oznacza to, że każda mapa podróży klienta obejmuje wszystkie wymienione wyżej elementy. Aby jednak zapewnić możliwie najsilniejsze strategiczne podejście i ułatwić proces wychwytywania ewentualnych problemów, warto zadbać, aby customer journey map była jak najbardziej kompleksowym dokumentem.

4. Weryfikowanie założeń i optymalizowanie mapy

Należy podkreślić, że mapa zachowania klienta podlega ciągłej optymalizacji. Po jej stworzeniu trzeba bowiem obowiązkowo sprawdzić, na ile pokrywa się ona z faktycznymi odczuciami klientów. W etapie tym pomocne będą:

• badania etnograficzne;

• pogłębione wywiady z klientami;

• ankiety;

• wyrywkowe pytanie klientów, spotkanych np. w sklepie stacjonarnym, o ich wrażenia związane z konkretnym touchpointem;

• analiza wskaźników, takich jak NPS, churn, retencja czy CES (ang. Customer Effort Score).

Dopiero zweryfikowanie zawartych w pierwszej wersji mapy założeń pozwoli zbudować pożądaną postać customer journey map. Nie należy jednak nazywać jej „ostateczną” – zarówno kolejne informacje zwrotne od klientów, jak również ewentualne zmiany w strategii i działaniach operacyjnych organizacji mogą bowiem sprawić, że konieczne będzie wprowadzanie kolejnych modyfikacji w dokumencie. Jego aktualność jest bowiem jedną z najistotniejszych cech dobrej mapy podróży klienta.

Przygotowana customer journey map powinna podlegać szerokiej dystrybucji wewnątrz organizacji – zapoznanie się z nią przez wszystkie działy pozwoli im41:

1) zrozumieć, w jaki sposób klienci wchodzą w interakcje z marką;

2) poznać ich największe bolączki, a co za tym idzie – zwrócić na nie szczególną uwagę;

3) alokować zasoby w najbardziej strategiczne touchpointy (czyli te, w których następują bolączki lub tzw. moments of truth);

4) optymalizować bieżące działania pod kątem wymagań klientów;

5) nanosić bieżące zmiany na podstawie danych lub informacji zwrotnych.

W procesie optymalizowania customer journey map kluczowa jest również priorytetyzacja działań. Ilość koniecznych do wprowadzenia zmian może bowiem sprawić, że organizacji trudno będzie zdecydować, które z nich wymagają najbardziej doraźnych działań.

Z punktu widzenia tak klienta, jak i celów biznesowych organizacji najważniejszymi modyfikacjami w customer journey map i strategii customer experience firmy będą te dotyczące momentów prawdy (ang. moments of truth), czyli touchpointów, w których klient decyduje, czy będzie kontynuować dalszą „podróż”. Aby zidentyfikować tego rodzaju punkty, warto zbudować prostą macierz, gdzie uwzględniona zostanie istotność danego touchpointa dla klienta oraz jakość jego doświadczenia (rysunek 5).

Rysunek 5. Macierz służąca do identyfikacji koniecznych zmian w touchpointach

Źródło: B.D. Temkin, Mapping the Customer Journey, Forrester Research Inc., Cambridge–Massachusetts 2010.

Wnioski z powyższej macierzy warto wykorzystać później do analizy priorytetowych zmian również pod kątem celów organizacji (rysunek 6).

W procesie wskazywania koniecznych zmian warto także wziąć pod uwagę czwarty wymiar (poza jakością doświadczenia, istotnością z punktu widzenia organizacji i istotnością z punktu widzenia nabywcy), czyli wykonalność danej modyfikacji. Przykładowo – duże firmy technologiczne analizują ryzyko związane z implementacją danego rozwiązania, a także nakłady czasowe i finansowe.

Rysunek 6. Macierz służąca wskazaniu najbardziej priorytetowych modyfikacji w ścieżce zakupowej klienta

Źródło: B.D. Temkin, Mapping the Customer Journey, Forrester Research Inc.,Cambridge–Massachusetts 2010.

Warunki stosowania

Wdrożenie koncepcji customer journey map w organizacji wymaga przede wszystkim współpracy poszczególnych komórek wchodzących w jej skład. Zarówno budowa pożądanej ścieżki zakupowej nabywcy, jak również późniejsza weryfikacja założonych hipotez wymuszają bowiem wspólne działania wszystkich działów odpowiedzialnych za bezpośredni kontakt z klientem i tych jednostek, które odpowiadają za badania marketingowe czy rozwój produktu. Jako optymalną wielkość zespołu pracującego nad mapowaniem i optymalizowaniem customer journey map wskazuje się liczbę pomiędzy 11 a 20 pracownikami42. Większa liczba członków spowodowałaby duży chaos podczas działań, zaś niższa nie zapewniłaby należytej reprezentatywności poszczególnych działów firmy.

Z koncepcji customer journey mogą skorzystać zarówno małe, jak również średnie czy duże przedsiębiorstwa, działające nie tylko na rynkach lokalnych, ale i globalnych. Warto jednak zauważyć, że w zależności od ilości danych o kliencie, które posiada organizacja, koszty i czasochłonność stosowania metody mogą rosnąć. Jeśli bowiem firma ma jedynie ograniczone informacje o tym, jaką ścieżką zakupową porusza się klient oraz jakiego rodzaju frustracje towarzyszą mu podczas korzystania z produktu bądź wyświadczania usługi, konieczne będzie przeprowadzenie dodatkowych badań (IDI, etnografia, wywiad kwestionariuszowy) i ich analiza. Wydłuża to zatem cały proces i generuje dodatkowe koszty finansowe.

Nakłady pracy i fundusze, jakie będzie trzeba ponieść przy projektowaniu customer journey map, zależą także od charakterystyki rynku, na którym działa firma (B2C versus B2C), oraz jej klientów. Jak zostało wspomniane, w większości przypadków konieczne będzie bowiem opisanie kilku person, a co za tym idzie – kilku map podróży nabywców. Pojedynczą customer journey map tworzą z reguły organizacje działające w branży B2B (choć i te rozważają kilka różnych wariantów zachowań klientów) bądź bardzo niewielkie firmy operujące na ściśle sprecyzowanym rynku konsumenckim43.

Nakładów finansowych nie wymaga natomiast sam projekt mapy – może on zostać wykonany zarówno w formie papierowej, jak i przy użyciu oprogramowania. Większość narzędzi służących do budowania customer journey map jest darmowa, co pozwala stworzyć schemat podróży nabywcy każdej zainteresowanej firmie czy osobom prowadzącym jednoosobową działalność gospodarczą.

Jednocześnie warto zaznaczyć, że mapa podróży klienta nie stanowi narzędzia doskonałego, dzięki któremu organizacja jest w stanie przewidzieć każdy ruch klienta. To raczej zapis najpopularniejszych interakcji nabywców i „najczęściej uczęszczanej” przez nich ścieżki zakupowej. Nie gwarantuje jednak całkowitej pewności odnośnie kolejnych aktywności podejmowanych przez odbiorców – część z nich może pominąć niektóre etapy oraz punkty styku, podczas gdy inni będą przechodzić przez każdy z nich kilkakrotnie.

Innym istotnym ograniczeniem koncepcji podróży klienta okazuje się niemal zupełne pominięcie szerszego kontekstu, który może mieć duży wpływ na działania i odczucia nabywców. O ile bowiem mapa jest w stanie wskazać, na przykład, że jedno z najczęstszych źródeł frustracji klientów firmy taksówkarskiej to sam moment zamówienia taryfy, przyczyny problemów w tym punkcie styku są niekiedy bardzo zróżnicowane i zależne od wielu czynników. Może stanowić je pora dnia (duży ruch w godzinach porannych utrudnia zamówienie taksówki), pogoda (w przypadku deszczu wzrasta natężenie ruchu na drodze) czy też dzień tygodnia (w poniedziałek towarzyszy nam większy pośpiech niż w sobotę). Konieczne jest zatem analizowanie problemów klientów w szerszym kontekście – z uwzględnieniem wielu zmiennych mogących mieć wpływ na ogół doświadczenia.

Przykład realizacji i praktyka stosowania

GoodAGD jest sklepem internetowym specjalizującym się w sprzedaży drobnego sprzętu AGD – akcesoriów kuchennych, niewielkich pralek i lodówek czy też kuchenek mikrofalowych. Firma działa na rynku już 15 lat – startowała od małego biznesu opartego na dropshippingu, a dzięki dynamicznemu rozwojowi e-commerce skończyła na 7,5 milionach złotych obrotu w samym 2019 roku. Dziś GoodAGD posiada bazę lojalnych klientów oraz działa aktywnie w obszarze pozyskiwania nowych odbiorców, aspirując do miana jednego z 10 największych sklepów internetowych ze sprzętem AGD w Polsce.

Szybki wzrost firmy niósł ze sobą jednak nie tylko pozytywne rynkowe skutki (w postaci rosnącego obrotu i świadomości marki), ale również problemy natury operacyjnej. O ile w początkowych latach działalności firma nie borykała się z niedostatkami kadrowymi i lukami kompetencyjnymi, o tyle w ostatnim czasie – przy jednoczesnym przyroście liczby klientów – kłopoty te zaczęły coraz częściej doskwierać organizacji i jej odbiorcom.

Co więcej, konkurencja w sektorze ani myśli słabnąć. Na rynku funkcjonuje kilka dużych sklepów internetowych oferujących sprzęt AGD, które zagarniają bardzo istotną część sektora. Firmy te mają ponadto duże nakłady na dalszą promocję marki, co sprawia, że w bezpośredniej rywalizacji o klienta GoodAGD znajduje się na straconej pozycji. Problemy firmy pogłębia dodatkowo stopniowy wzrost wskaźnika utraty klientów (ang. churn rate44) – a to sugeruje przede wszystkim odchodzenie najbardziej lojalnych klientów sklepu.

Zaniepokojone kierownictwo GoodAGD postanowiło zatem podjąć zdecydowane działania. Zlecone zostały badania mające na celu określenie zarówno poziomu i źródeł satysfakcji obecnych klientów, jak i sytuacji w branży, w szczególności w kontekście luk rynkowych, które można byłoby wypełnić. Firma zdawała sobie bowiem sprawę, że bezpośrednia rywalizacja o klientów z największymi sklepami internetowymi pochłonęłaby bardzo duże środki finansowe, nie gwarantując jednocześnie oczekiwanego zysku.

Wyniki badań satysfakcji klientów i luk rynkowych dały podobne wnioski. Zarówno osoby kupujące w GoodAGD, jak i te nabywające produkty w innych sklepach internetowych skarżyły się przede wszystkim na czynniki, które możemy zaliczyć do obszaru customer experience, zwracając uwagę na długie procesy zamawiania, problemy z wyszukiwaniem produktów czy też kłopoty z realizacją płatności. Dla kierownictwa firmy było więc jasne, że to właśnie „doświadczenia klienta” są obszarem, w jaki należy zainwestować.

Podstawowym dokumentem służącym do podejmowania wszelkich aktywności w ramach customer experience jest mapa podróży klienta. Zarząd GoodAGD stworzył dwunastoosobowy zespół, którego zadaniem było opracowanie mapy, a następnie weryfikacja uwzględnionych w niej założeń. W jego skład wchodzili m.in. pracownicy działu sprzedaży, obsługi klienta, marketerzy, a także osoby zajmujące się technicznymi aspektami sklepu internetowego – przede wszystkim w obszarze User Experience.

Prace nad mapą rozpoczęto od analizy danych wtórnych, znajdujących się już w zbiorach GoodAGD. Badaniom poddano przede wszystkim informacje z systemów analitycznych pokazujące, jak użytkownicy poruszają się w sklepie internetowym oraz w którym momencie napotykają na jakiekolwiek problemy.

W kolejnym etapie analizę uzupełniono danymi pierwotnymi, zbieranymi od samych klientów. Oddelegowany zespół ankieterów przeprowadził kilkanaście pogłębionych wywiadów indywidualnych (IDI) ze stałymi klientami – w zamian za rabat na kolejne zakupy w sklepie internetowym. Badania te wsparto ankietami telefonicznymi prowadzonymi metodą CATI oraz ankietą internetową wysyłaną w mailach.

Zebrane dane zostały poddane starannej analizie, w ramach której wyodrębniono dwie persony – ich potrzeby, motywacje i cele miały być rdzeniem dwóch map podróży nabywców:

1) Stałego klienta – mężczyzna w wieku 25–35 lat, mieszkający w miejscowości powyżej 50 tysięcy mieszkańców, szukający wyposażenia nowego mieszkania, dokonujący dużych zakupów (kilka sprzętów w ramach jednej transakcji), kierujący się głównie poszukiwaniem najtańszej i najbardziej wygodnej opcji oraz pewnego sprzedawcy.

2) Nowego odbiorcę – mężczyzna w wieku 30–50 lat, mieszkający w miejscowości powyżej 50 tysięcy mieszkańców, dokonujący pojedynczych zakupów sprzętów, często zmieniający sklepy internetowe, szukający przede wszystkim tanich i wygodnych rozwiązań.

Z racji bardziej palących problemów związanych ze wskaźnikiem odejścia zdecydowano, że w pierwszej kolejności zbudowana zostanie mapa podróży lojalnego nabywcy. Analiza wykazała, że stały klient przechodzi przez cztery fazy procesu zakupowego:

1) Faza przypomnienia o marce – związana z przypominaniem klientowi o ofercie firmy, np. poprzez wysyłkę newslettera czy reklamy remarketingowe.

2) Faza rekomendowania i wyboru produktu – związana zarówno z przedstawianiem klientowi konkretnych propozycji zakupu, jak również procesem wyboru najlepszej opcji przez samego nabywcę.

3) Faza sprzedaży – związana z procesem dodawania produktu do koszyka oraz realizacji transakcji w sklepie internetowym.

4) Faza aktywności pozakupowych – związana jednocześnie z ewentualnymi działaniami serwisowymi oraz badaniem satysfakcji z zakupu.

W każdej z faz wyodrębnione zostały zarówno kluczowe punkty styku, jak również pożądane emocje i potencjalne bolączki. Ich wykaz prezentuje tabela 5.

Tabela 5. Punkty styku, emocje i bolączki klientów sklepu GoodAGD

Etap

1. Przypomnienie

2. Rekomendacja

3. Sprzedaż

4. Po zakupie

Punkty kontaktu

− reklama remarketingowa

− newsletter

− mail z rekomendacjami

− sprofilowana reklama

− rekomendowane produkty w sklepie

− strony produktów w sklepie internetowym

− koszyk

− system transakcyjny

− mail z potwierdzeniem

− telefon do serwisu

− mail z ankietą ewaluacyjną

− (opcjonalnie) spotkanie z serwisantem

Emocje

− poczucie zainteresowania

− zadowolenie

− chęć działania

− poczucie wolności wyboru

− chęć działania

− ekscytacja

− komfort działania

− satysfakcja

− zadowolenie z zakupu

Bolączki

− zbyt szybkie przypomnienie o marce

− reklama prezentowana w sposób przeszkadzający użytkownikowi

− reklama prezentowana w sposób przeszkadzający użytkownikowi, zawierająca „nietrafione” propozycje

− problemy z dodawaniem produktów do koszyka (znikające produkty)

− duża liczba kroków podczas dokonywania transakcji

− zniechęcenie dużą liczbą maili

Źródło: opracowanie własne.

W kolejnym kroku tak przygotowana mapa podróży klienta (z dodatkowo uzupełnionymi elementami, takimi jak: osoby odpowiedzialne za działania w poszczególnych touchpointach, niezbędne zasoby, sposoby ewaluacji i mierniki) została przesłana do poszczególnych działów organizacji, wraz z rekomendacjami odnośnie punktów styku i poszczególnych etapów:

1) W fazie przypomnienia – osoby odpowiedzialne za marketing automation oraz digital marketing były zobowiązane do wdrożenia modyfikacji w reklamie remarketingowej, a także dostosowania miejsca wyświetlania reklam do potrzeb i przyzwyczajeń internautów, z pominięciem np. wyskakujących okienek.

2) W fazie rekomendacji – zespoły związane z marketing automation i digital marketingiem miały zmodyfikować system rekomendacji produktów w celu zwiększenia trafności propozycji wyświetlanych w reklamach remarketingowych.

3) W fazie sprzedaży – zespół informatyków został poinformowany o konieczności naprawy koszyka oraz skrócenia procesu transakcyjnego.

4) W fazie pozakupowej – zespół odpowiedzialny za obsługę klienta, a także osoby związane z marketing automation zobligowano do zmiany formuły komunikacji mailowej – w szczególności pod kątem zmniejszenia liczby wysyłanych wiadomości i proponowania ewentualnych gratyfikacji (np. rabatów) za aktywności wykonywane przez użytkowników (np. ocenienie zakupionego produktu czy całego procesu zakupowego).

Okres weryfikacji założeń zawartych w opracowanej mapie został ustalony na trzy miesiące. W tym czasie GoodAGD ponowiło działania związane z ankietami i pogłębionymi wywiadami indywidualnymi, a także bardzo wnikliwie obserwowało systemy analityczne. Ponowna analiza wykazała, że problemy występowały jeszcze w dwóch touchpointach. Pierwszym z nich były reklamy z rekomendowanymi produktami, które zdaniem użytkowników zawierały głównie propozycje niedopasowane do ich potrzeb – informatycy GoodAGD zdecydowali zatem, że należy ograniczyć liczbę sugerowanych produktów, aby zredukować ryzyko popełnienia błędu. Drugim problemem okazały się techniczne aspekty koszyka, do którego klienci sklepu dodawali produkty. O ile naprawiony został błąd związany z nagłym znikaniem towarów i koniecznością dodawania ich ponownie, o tyle wystąpiły kłopoty z modyfikowaniem ich liczby (np. przy zakupie trzech robotów kuchennych) – zmiany te często nie były zapisywane przez system, co sprawiało, że użytkownik musiał umieszczać każdą sztukę osobno. Usterka ta została wyeliminowana przez zespół informatyków.

Druga wersja customer journey map, choć zweryfikowana przez powtórne badania, miała podlegać ciągłej optymalizacji. Kierownictwo GoodAGD ustaliło, że w każdym miesiącu zespół pracujący nad mapą podróży klienta będzie przeprowadzać cykliczne badania satysfakcji nabywców, w ścisłym odniesieniu do etapów i punktów styku zawartych w dokumencie.

Zmapowanie podróży klienta, eliminacja najpoważniejszych problemów oraz uwzględnienie w działaniach emocji i motywacji nabywców pozwoliły GoodAGD znacząco poprawić jakość doświadczenia swoich odbiorców. Po roku od wdrożenia customer journey map wskaźnik retencji (ang. churn rate) spadł z 67% do 48%; poprawie uległ także NPS – wzrost z 14% do 29% oraz Indeks Satysfakcji Klienta – z 6,5 do 7,7. Inwestycje w customer experience okazały się zatem znakomitym rozwiązaniem służącym podniesieniu lojalności klientów sklepu. W kolejnym roku kierownictwo GoodAGD zamierza skupić się w większym stopniu na ścieżce zakupowej nowych odbiorców. Popularność metody sprawia bowiem, że również konkurenci planują poczynić bardziej zdecydowane działania w tym obszarze, co zwiastuje jeszcze intensywniejszą rywalizację o pojedynczego klienta.

Literatura dodatkowa

Bell Ch., Zemke R., Service Wisdom: Creating and Maintaining the Customer Service Edge, Lakewoods, New Jersey 1989.

Dixon M., Toman N., Delisi R., The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty, Portfolio, New York 2013.

Kalbach J., Mapping Experiences: A Complete Guide to Creating Value Through Journeys, Blueprints and Diagrams, O’Reilly Media, Springfield–Massachusetts 2016.

McCarthy P., Spector R., The Nordstrom Way: The Inside Story of America’s #1 Customer Service Company, Wiley, London 1996.

Watkinson M., The Ten Principles Behind Great Customer Experiences, FT Publishing International, New Jersey 2013.

1.3. Growth hacker marketing

Istota i kontekst biznesowy

Groupon, Airbnb, Dropbox – co łączy te organizacje? Po pierwsze wartość rynkowa przekraczająca miliard dolarów. Po drugie miejsce w świadomości setek milionów użytkowników z całego świata. Po trzecie fakt, iż każda z tych organizacji osiągnęła wspomniane rezultaty m.in. dzięki odrzuceniu zasad tradycyjnego marketingu i skupieniu się na hakowaniu wzrostu (ang. growth hacking).

Termin „hakowanie wzrostu” został po raz pierwszy użyty przez Seana Ellisa w 2010 roku – zdefiniował on osobę trudniącą się growth hacker marketingiem jako kogoś, dla kogo wzrost firmy jest głównym celem działań i kto dołoży wszelkich starań, aby wzrost ten był jak najbardziej skalowalny45. Do popularyzacji koncepcji przyczyniła się jednak przede wszystkim książka Ryana Holidaya pt. Growth Hacker Marketing, w której autor opisał tytułowy termin jako strategię biznesową, gdzie punktem wyjścia jest odrzucenie zasad tradycyjnego marketingu i zastąpienie ich testowalnymi, łatwymi do śledzenia i skalowalnymi technikami pozyskiwania klientów46.

Holiday ukazuje także kontekst powstania growth hacker marketingu. W jego opinii koncepcja ta zrodziła się jako odpowiedź na marketing ignorujący klientów i skupiający się na agresywnej promocji: efektem tego są pojawiające się na rynku produkty, których istnienie nie ma dla klientów jakiegokolwiek znaczenia – w żaden sposób nie odpowiadają one bowiem na ich potrzeby47.

Growth hacker marketing charakteryzuje się zupełnie odwrotnym podejściem – u podstaw koncepcji leży bowiem przekonanie, że wszystko zaczyna się od dopasowania produktu do rynku. Fundamentem tej strategii są zatem skrupulatne badania potrzeb klientów, a nieodłączną częścią rynkowych działań – stałe dopasowanie dóbr i usług do zmieniających się trendów konsumenckich. Hakowanie wzrostu ściśle wiąże się zatem z koncepcją Lean Startup, omawianą w jednym z kolejnych podrozdziałów tej części książki – odrzuca bowiem przekonanie o konieczności wypuszczenia na rynek w pełni dopracowanego, finalnego produktu, a w zamian zakłada ciągłe zbieranie feedbacku od klientów i modyfikowanie towarów i usług w zgodzie z ich potrzebami.

Growth hacker marketing obejmuje wszystkie elementy koncepcji marketingu 4P. Zakłada bowiem innowacje zarówno w obszarze samego produktu, jak również niekonwencjonalne strategie cenowe czy inne od tradycyjnych systemy dystrybucji. Integralnym elementem growth hacker marketingu są także nieszablonowe formy promocji, skupione głównie w obszarze marketingu cyfrowego. Z tego względu jest on często przywoływany przy okazji działań związanych z marketingiem partyzanckim, czyli promowaniem dóbr i usług za pomocą niekonwencjonalnych metod, przy jednoczesnym maksymalnym obniżeniu kosztów48.

Warto zauważyć także, że growth hacker marketing związany jest przede wszystkim z aktywnościami dotyczącymi budowania świadomości marki i produktu. W odniesieniu do modelu AIDA, stanowiącego klasyczny przykład schematu reakcji klienta na działania organizacji, growth hacker marketing koncentruje się głównie na etapie attention, dążąc do zbudowania jak największej bazy potencjalnych klientów. Należy jednak zaznaczyć, że część aktywności związanych z hakowaniem wzrostu ma na celu również podjęcie bezpośredniej akcji (np. zapisania się na newsletter, pozostawienia maila w celu dalszego kontaktu), co sprawia, że możemy odnieść je także do ostatniego elementu modelu – action.

Duży potencjał zasięgowy growth hacker marketingu sprawia ponadto, że koncepcja ta okazuje się efektywnym kanałem wchodzącym w skład tzw. zintegrowanej komunikacji marketingowej (ang. Integrated Marketing Communications). Dzięki growth hacker marketingowi organizacja ma bowiem możliwość przekazywania informacji o marce wielu odbiorcom w bardzo krótkim czasie, co – przy zachowaniu integralności przekazu we wszystkich kanałach komunikacji – może w szybkim (względnie) tempie zapewnić jej klarowny i spójny wizerunek w umysłach nabywców49. Wówczas istotne staje się jednak wsparcie metody bardziej klasycznymi formami budowania marki – pozwoli to utrzymać wypracowany image przez dłuższy okres czasu. Pomocne w tym obszarze będzie zdefiniowanie i komunikowanie cech, które wyróżniają brand na tle konkurentów, a także określenie kluczowych wartości marki50.

Sposób i procedura realizacji

Growth hacker marketing stanowi koncepcję, w przypadku której niezwykle trudno jest wskazać dominującą metodę zastosowania. Działania tego rodzaju zakładają bowiem dużą „niekonwencjonalność” wszelkich aktywności marketingowych, przez co wpisanie ich w model lub konkretne ramy stanowi nie lada wyzwanie.

Niewątpliwie warto wyróżnić jednak cztery fundamenty, na których oparta jest każda strategia growth hacker marketingu:

1. Dopasowanie produktu do rynku.

2. Przyciąganie odbiorców.

3. Wirusowość.

4. Optymalizacja51.

1. Dopasowanie produktu do rynku

Omawiana w jednym z rozdziałów koncepcja Lean Startup stanowi niezwykle istotny wkład do rozwoju growth hacker marketingu, a leżąca u jej podstaw idea minimalnie satysfakcjonującego produktu (ang. minimum viable product – MVP) uchodzi za rdzeń każdej strategii hakowania wzrostu.

Dopasowanie produktu do rynku (ang. product to market fit – PMF) bazuje bowiem właśnie na koncepcji wypuszczenia na rynek dobra lub usługi o ograniczonej liczbie funkcjonalności52. Celem takiego działania jest sprawdzenie w rynkowych realiach najważniejszych cech produktu bez konieczności inwestowania w niego dużych środków finansowych. Dzięki temu firma może nie tylko oszczędzić fundusze (co w przypadku biznesowego powodzenia daje nierzadko „drugą szansę” na rozpoczęcie działalności), ale także zebrać sporą ilość informacji zwrotnych, niezbędnych do dalszego rozwijania koncepcji i dopasowywania jej do potrzeb klientów.

Dla przykładu – twórcy platformy Airbnb (Brian Chesky, Joe Gebbia i Nathan Blecharczyk) rozpoczęli swoją działalność od budowy portalu oferującego nocleg ze śniadaniem w należącym do nich mieszkaniu. Widząc jednak zarówno rosnące zainteresowanie tego typu usługami, jak również postępującą niechęć do wszelkiego rodzaju hoteli, postanowili stopniowo zmieniać profil aktywności. Idea niewielkiego hostelu ewoluowała w stronę serwisu łączącego osoby oferujące prywatny wynajem z użytkownikami poszukującymi noclegu. Pomysł ten okazał się strzałem w dziesiątkę i źródłem ponad 2,6 miliarda dolarów przychodu, jakie Airbnb wygenerowało w samym 2017 roku53.

Stała obserwacja klientów (zarówno offline – dzięki etnografii, jak i w sieci – dzięki narzędziom analitycznym, takim jak Google Analytics, Hotjar, KISSmetrics) oraz bezpośrednie pytanie o ich zdanie (np. poprzez wirtualne ankiety) stanowią fundamenty każdej strategii hakowania wzrostu. Tylko w taki sposób firma może uzyskać upragniony product to market fit i stworzyć dobro lub usługę, których klienci faktycznie potrzebują. W momencie, gdy organizacja uzna, że etap ten został osiągnięty (tj. kolejne MVP wywołuje wyłącznie pozytywne reakcje grupy klientów), może przejść do drugiej fazy, której celem będzie zgromadzenie jak największej grupy potencjalnych odbiorców.

2. Przyciąganie odbiorców

Etapy przyciągania odbiorców oraz budowania wirusowości stanowią najciekawszą część działań growth hacker marketingu. To właśnie w tych fazach hakerzy wzrostu mogą wykazać się szczególną kreatywnością i nieszablonowym myśleniem, pozwalającym im przyciągnąć do produktu lub organizacji jak największe rzesze klientów.

W tradycyjnym marketingu cele tego etapu są realizowane głównie poprzez działania reklamowe. Wykupienie miejsca u dużego wydawcy (zarówno w telewizji, jak i prasie czy w sieci) umożliwia firmom dotarcie do dużych mas potencjalnych klientów i – w zależności od założeń kampanii – zbudowanie świadomości produktu, przypomnienie o jego funkcjonalnościach czy skłonienie odbiorców do zakupu. Tego rodzaju aktywności wiążą się jednak z dużymi nakładami finansowymi.

Growth hacker marketing zakłada natomiast poszukiwanie niskokosztowych rozwiązań, stąd klasyczna reklama nie należy do instrumentów wykorzystywanych w ramach tej koncepcji. W zamian hakerzy wzrostu proponują inne, niewymagające dużych nakładów finansowych metody budowania świadomości marki i ściągania ruchu na stronę internetową. Do popularnych działań należą: blogi, afiliacje, używanie platform funkcjonujących w duchu sharing economy, crowdfunding czy współpraca między portalami54.

Jednocześnie warto zaznaczyć, że jako cel tego rodzaju aktywności przyjmuje się obecnie przede wszystkim ściągnięcie ruchu na stronę internetową firmy lub konkretnego produktu. Stanowi to jednak często jedynie cel pośredni. Najbardziej pożądanym przez growth hackera działaniem użytkownika jest przekształcenie go w ambasadora produktu i „nośnik reklamy”55.

Przykładem skutecznej realizacji takiego założenia były np. białe słuchawki dołączane do iPodów. W momencie, w którym odtwarzacz Apple pojawiał się na rynku, znaczna większość użytkowników odtwarzaczy mp3 korzystała z czarnych akcesoriów. Wyposażenie iPodów w wyłącznie białe słuchawki spowodowało, że od tej pory wszyscy posiadający urządzenie reklamowali je przy każdej możliwej okazji – biegając, chodząc po ulicy czy słuchając muzyki w komunikacji miejskiej.

3. Wirusowość

Przykład białych słuchawek do iPodów to także klasyczna ilustracja wirusowości, którą wykorzystuje każda strategia z obszaru growth hacker marketingu. Szybkie, „zaraźliwe” rozprzestrzenianie się informacji o produkcie i marce jest bowiem tym, czego haker wzrostu (i nie tylko) pożąda najbardziej. Dzięki niemu organizacja nie musi dodatkowo inwestować w promocję produktu, który – dzięki „zarażonym” nim klientom – dociera do kolejnych odbiorców.

Jednocześnie należy zauważyć, że wirusowość, tak często kojarzona z „łutem szczęścia”, powinna być efektem starannie zaplanowanego działania ze strony marki. Wspomniany wyżej przykład słuchawek do iPodów nie stanowił pochodnej szczęśliwego zbiegu okoliczności – Apple doskonale wiedziało, jakie korzyści może przynieść firmie zaprojektowanie takiego, a nie innego produktu.

Również inne głośne przykłady podobnych sukcesów bazują na wcześniej przyjętej strategii. Hotmail (który zyskał rozgłos dzięki dołączaniu na końcu każdego maila informacji „wysłano z Hotmaila”) czy też Dropbox (który zbudował szeroką bazę odbiorców dzięki oferowaniu dodatkowej pojemności dysku w zamian za polecenie innemu użytkownikowi) planowali takie działanie na długo przed uruchomieniem finalnej wersji oprogramowania.

4. Analiza i optymalizacja

Pętlę działań growth hacker marketingu zamyka analiza działań i ich bieżąca optymalizacja. Dzięki technologii i narzędziom analitycznym, takim jak Google Analytics, CrazyEgg czy KISSMetrics, hakerzy wzrostu mają możliwość stałego badania, na ile ich aktywności przełożyły się na trzy kluczowe wskaźniki:

• ruch na stronie – związany z przyciąganiem nowych odbiorców do produktu lub samej marki;

• retencję – wyrażaną często w postaci procenta użytkowników powracających na stronę, co pokazuje, na ile ściągnięci uprzednio do witryny użytkownicy wracają do niej w kolejnych okresach czasu;

• współczynnik konwersji – wskazujący, jaki procent użytkowników podejmuje aktywności pożądane z punktu widzenia strategii rozwoju, np. zapis na newsletter, zapis na kupon zniżkowy czy zakup produktu.

Powyższy zestaw mierników nie może być jednak uznany za zamknięty zbiór. Jak zauważa Ryan Holiday, każda firma będzie miała własne wskaźniki i definicje56. Pozwala to organizacjom zarówno dostosowywać metody pomiaru do uprzednio przyjętych celów i kierunków strategicznych, jak również na bieżąco zmieniać obszar, na którym się koncentrują.

Przykładowo – marketerzy Facebooka zauważyli, że najaktywniejsi użytkownicy portalu dodają do listy znajomych średnio siedem osób w ciągu 10 dni, dlatego skupili się w swoich działaniach na wywoływaniu tego efektu (np. wprowadzając sugestie znajomych do dodania). Z kolei hakerzy wzrostu Dropboxa wykryli, że stałym użytkownikiem portalu staje się dopiero ten klient, który doda do wirtualnego dysku minimum jeden plik. Ich dalsze aktywności koncentrowały się zatem przede wszystkim wokół skłaniania odbiorców do przenoszenia treści do aplikacji.

Warunki stosowania

Growth hacker marketing to narzędzie wręcz stworzone dla nowo powstałych firm bądź nowo wprowadzanych produktów (choć sprawdza się także w przypadku organizacji o ustabilizowanej pozycji rynkowej). Jego celem jest bowiem szybka i niskokosztowa promocja danego rozwiązania lub organizacji, czyli aktywność, która w przypadku tradycyjnego marketingu wymagałaby dużych nakładów finansowych. Koncepcja ta pozwala natomiast obniżyć koszty promocji i zapewnić szybki wzrost świadomości produktu lub marki. Jednocześnie warto zauważyć, że ryzyko niepowodzenia strategii hakowania wzrostu jest znacznie wyższe niż w przypadku konwencjonalnych działań. Fakt, iż nie wiąże się ono jednak z dużymi stratami finansowymi, skłania firmy do inwestowania w tego rodzaju rozwiązania.

Jako że wiele „okazji do wzrostu” leży poza kompetencjami działu marketingu (np. w kwestiach stricte technologicznych), growth hacker marketing wymaga tworzenia interdyscyplinarnych zespołów wewnątrz organizacji. Rodzi to pewne wyzwania dla dużych, bazujących na hierarchicznej strukturze firm, w których współpraca między poszczególnymi działami nie jest na porządku dziennym.

Stworzenie zespołu złożonego z marketerów, informatyków, specjalistów ds. rozwoju produktu, designu czy inżynierii pozwala jednak odkrywać obszary, gdzie istnieje największa szansa na dynamiczny wzrost organizacji lub pojedynczych produktów. Jednocześnie rozwój samego rozwiązania będzie zależał w głównej mierze od czynników związanych z technologią – dlatego w większości tego rodzaju zespołów kompetencje informatyczne pełnią niezwykle istotną funkcję.

Eksperci twierdzą jednak, że pomimo iż obecnie hakowanie wzrostu jest głównie domeną startupów, w przyszłości będą bazować na nim również organizacje z listy Fortune 50057. Jeśli bowiem koncepcja ta znakomicie sprawdza się w sytuacji niewielkich nakładów finansowych, ich znaczne zwiększenie pozwoli bardzo wyraźnie poprawić jej skuteczność.

Mimo wielu wskazanych powyżej zalet, growth hacker marketing ma również pewne ograniczenia. Najważniejszym z nich okazuje się koncentracja na pozyskiwaniu klientów i generowaniu zasięgu oraz niemal całkowite pominięcie aspektów przywiązywania odbiorcy do marki i budowania długofalowej relacji. Koncepcja ta nie adresuje problemów związanych z budowaniem lojalności, a wszelkie działania związane z hakowaniem wzrostu mają na celu wykładnicze powiększanie bazy klientów – bez względu na to, czy dokonają oni powtórnego zakupu, czy też przedłużą subskrypcję sprzedawanej usługi w kolejnym miesiącu. Innym ograniczeniem, na które należy zwrócić uwagę, jest skupienie na krótkoterminowych korzyściach w odniesieniu do budowy marki. O ile growth hacker marketing dobrze sprawdza się w przypadku krótkoterminowych aktywacji, o tyle jego wpływ na kondycję i wizerunek marki w długim okresie okazuje się znacznie mniejszy58. Koncepcja ta w nadmiernym stopniu koncentruje się także na przychodzie generowanym przez organizację, pomijając często aspekty kosztowe. Przykładem tego rodzaju problemu jest choćby Uber, który pomimo silnej rynkowej pozycji i milionów klientów z całego świata, wciąż nie generuje zysku netto.

Przykład realizacji i praktyka stosowania

Firma Courses to niewielkie przedsiębiorstwo zajmujące się sprzedażą internetowych szkoleń. Organizacja specjalizuje się głównie w kursach informatycznych, edukując uczestników z obsługi oprogramowania służącego do obróbki grafiki i wideo. Najczęściej wybieranymi szkoleniami są te związane z pakietem Adobe – Photoshopem, Ilustratorem czy Premiere Pro.

Sytuacja rynkowa Courses nie należy jednak do łatwych. W branży, w której funkcjonuje firma, panuje bowiem duża konkurencja. Ponadto głównym problemem są niskie bariery wejścia i obecność sporej liczby substytutów. O ile Courses specjalizuje się w kursach realizowanych przez Internet, na rynku istnieje wiele rozwiązań pozwalających na naukę obsługi programów offline, tj. w siedzibach firm czy w wynajętych salach. Rosnącym zagrożeniem są także darmowe kursy dostępne na YouTube’ie. Wielu użytkowników Photoshopa czy Illustratora, chcąc zaoszczędzić fundusze, wybiera mniej renomowane, ale za to nieodpłatne szkolenia, prowadzone przez youtuberów.

Pomimo dość stabilnej pozycji w branży i posiadania grupy lojalnych klientów Courses ma zatem poważny problem w dotarciu do pojedynczego odbiorcy. Ponieważ firma nie dysponuje funduszami, które pozwoliłyby jej na realizację agresywnych strategii reklamowych, kierownictwo organizacji zdecydowało się postawić na niskokosztowe, niekonwencjonalne działania.

Growth hacker marketing jawił się jako doskonałe rozwiązanie. Kierownictwo firmy zwołało zatem zebranie, na którym przedstawiło koncepcję i rozpoczęło zbieranie zespołu mającego pracować nad nową strategią wzrostu. Komórkę przeznaczoną dla tego rodzaju działań stworzyli: specjalista ds. marketingu, specjalista ds. social media, account manager, sprzedawca, dwóch informatyków oraz jedna osoba z zarządu firmy, do której należało także prowadzenie projektu i dzielenie odpowiedzialności między poszczególnych członków grupy.

W pierwszej kolejności nowy zespół Courses postanowił zastanowić się nad aspektem „dopasowania produktu do rynku”. Firma chciała sprawdzić, co przyciąga klientów do konkurencyjnych rozwiązań, a także znaleźć największe bolączki odciągające odbiorców od proponowanej oferty.

Analiza pokazała, że osoby korzystające z internetowych kursów obsługi oprogramowania cenią sobie przede wszystkim otwarty dostęp do filmów i możliwość korzystania z nich w dowolnym momencie, bez konieczności pobierania ich na dysk komputera lub smartfona. Badania wskazały także, że klienci często szukają pomocy w obsłudze Photoshopa czy Premiere Pro na YouTube’ie, a nie w ofercie firm. Użytkownicy coraz rzadziej chcą bowiem wychodzić z przeglądanych mediów społecznościowych i szukać informacji oraz rozwiązań w innych częściach Internetu.

Firma Courses postanowiła zatem upiec dwie pieczenie na jednym ogniu – dotrzeć bezpośrednio do docelowych nabywców, na dodatek z produktem, który odpowiada na ich potrzeby i pozwala realizować cele i motywacje. Podzielono zatem niezwykle rozbudowane kursy na kilka fragmentów, z których cześć zamieszczono za darmo na portalu YouTube.

Takie działanie pozwoliło z jednej strony zbudować brand awareness, a z drugiej – bezpośrednio dotrzeć do grupy docelowej. Firma pomyślała także o zapewnieniu otwartego dostępu do kursów, tak aby każdy mógł z nich korzystać wtedy, kiedy chce. W tym celu pozostałe kursy również zostały przeniesione do serwisów umożliwiających zamieszczanie wideo, a użytkownicy wraz z wykupieniem kursu zyskiwali dostęp do usługi, którą mogli wykorzystywać cały czas, bez jakichkolwiek czasowych ograniczeń.

W działaniach Courses brakowało jeszcze aspektu wirusowości, jednak sam pomysł dopasowania produktu do rynku i założona strategia wzrostu okazały się być dobrze opracowane. Aktywność firmy zaczęła przynosić pierwsze biznesowe efekty. Bieżąca analiza wskaźników sprzedaży pozwoliła na przygotowanie krótkiego, wstępnego raportu z dotychczasowych działań:

• w ciągu pierwszego miesiąca darmowe filmy zamieszczone w serwisie YouTube obejrzało 5600 użytkowników,

• z tego 3% postanowiło wykupić pełne kursy,

• co dało 168 nowych klientów.

Nakład finansowy potrzebny do osiągnięcia tych rezultatów był niemal niezauważalny. Firma musiała w zasadzie jedynie pokategoryzować filmy (wybrać te, które powinny znaleźć się w obszarze open access, a także te dostępne tylko dla użytkowników, którzy wykupili usługę) oraz poświęcić czas na wrzucenie ich na serwery.

Dotychczasowe rezultaty były jednak zdecydowanie zbyt małe, aby Courses mogło uznać przyjętą strategię za sukces. Firma zdecydowała zatem zadbać o wirusowość swoich aktywności i produktów – w celu uzyskania znacznie szybszego, wręcz wykładniczego tempa wzrostu.

W pierwszej kolejności zespół odpowiedzialny za hakowanie wzrostu z Courses postanowił opracować system rekomendacji, którego wyraźnie brakowało w poprzednich działaniach firmy. Ustalono, że za polecenie innej osobie i wykupienie przez nią kursu rekomendujący otrzyma 20% rabatu na kolejne zakupy. Pierwsze dwa miesiące funkcjonowania systemu przyniosły:

• 130 nowych użytkowników ściągniętych z rekomendacji,

• 340 ponownych zakupów z rabatem.

Zachęcona pozytywnym odbiorem pierwszych wirusowych aktywności firma postanowiła stworzyć bardziej niekonwencjonalną i oryginalną strategię wzrostu. W tym celu hakerzy wzrostu Courses przeanalizowali profil swoich docelowych klientów – grafików, twórców filmów, designerów. Budowa persony umożliwiła firmie nie tylko opisanie klientów pod kątem demografii i ścieżki zakupowej, ale przede wszystkim wskazanie ich najgłębszych motywacji i celów. We wszelkich analizach przewijał się przede wszystkim jeden aspekt – chęć bycia docenionym i poważanym z uwagi na tworzone prace.

Fakt ten posłużył za fundament pod kolejne działania związane z hakowaniem wzrostu. Courses nawiązało współpracę z dużą agencją reklamową, która poszukiwała grafików i twórców wideo w związku z aktualnymi trendami – rosnącym znaczeniem filmu i grafiki we wszelkich – zarówno tradycyjnych, jak i wirtualnych – mediach. Firma Courses postanowiła wraz z agencją zorganizować konkurs skierowany do grafików i twórców wideo, a zatem swojej grupy docelowej. Udział w nim mógł wziąć każdy, kto obejrzał specjalnie przygotowaną przez organizację lekcję online, tłumaczącą obsługę konkretnej funkcji Photoshopa (dla grafików) lub Adobe Premiere Pro (dla twórców wideo).

Takie działanie było naturalnie nieprzypadkowe. Hakerzy wzrostu Courses wymagali od uczestników konkursu przede wszystkim wykorzystania metod zawartych w instruktażowym wideo, które należało również udostępnić w kanałach społecznościowych (podobnie jak same efekty pracy uczestnika). Nagrodą w konkursie był trzymiesięczny staż we współpracującej z Courses agencji, odpowiednio dla trzech grafików i trzech twórców wideo. Pomysł firmy okazał się strzałem w marketingową dziesiątkę. Instruktażowe filmy w samym serwisie YouTube zostały obejrzane przez blisko 75 tysięcy osób, co już samo w sobie stanowiło bardzo dużą korzyść dla budowy świadomości marki.

W konkursie wzięło natomiast udział 890 osób, co naturalnie poskutkowało identyczną liczbą udostępnień instruktażowego materiału oraz samych prac. Pozwoliło to nie tylko wygenerować imponujący zasięg (firma szacuje go na ok. 90 tysięcy osób, co w połączeniu z wyświetleniami na YouTube’ie daje jeszcze lepszy rezultat), ale również pokazać markę Courses jako wiarygodnego i łatwo dostępnego partnera w codziennych zmaganiach z programami graficznymi i oprogramowaniem służącym do obróbki wideo.

Wskaźniki zasięgowe przełożyły się również na efekty sprzedażowe. Dzięki swojej kampanii Courses zyskało 8340 nowych subskrybentów, którzy trafili do firmy zarówno poprzez wspomniany konkurs i system rekomendacji, jak również ze względu na przeglądanie serwisu YouTube w poszukiwaniu ciekawych, edukacyjnych materiałów. Co więcej, licznik odtworzeń wideo zwiększa się z każdym kolejnym dniem, co pozwala firmie liczyć na pozytywne rezultaty założonej strategii również w kolejnych miesiącach, bez podejmowania jakichkolwiek dodatkowych marketingowych działań.

Tym samym bardzo niewielkim nakładem finansowym, przy jednoczesnej metodycznej, podporządkowanej strategii pracy, firmie udało się w niecałe pół roku zyskać blisko 10 tysięcy nowych klientów. Courses zadbało także, aby zastosowane działania przyniosły efekty w kolejnych okresach czasu, co pozwoli skutecznie pozyskiwać klienta bez ponoszenia kosztów – zarówno w wymiarze finansowym, jak i czasowym.

Literatura dodatkowa

Berger J., Efekt wirusowy w biznesie: dlaczego pewne produkty i usługi zdobywają rynek, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2013.

Holiday R., Growth Hacker Marketing, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2014.

Ries E., Metoda Lean Startup, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2012.

1 Zob. D. Kahneman, Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 2012; R.H. Thaler, Behavioral Economics: Past, Present, and Future, „American Economic Review” 2016, nr 106(7), s. 1577–1600.

2 P. Renvoise, C. Morin, Neuromarketing: Understanding the Buy Buttons in Your Customer’s Brain, HarperCollins, Nashville 2007.

3 Zob. E. Barends, D.M. Rousseau, Evidence-Based Management: How to Use Evidence to Make Better Organizational Decisions, Kogan Page, London 2018.

4 T. Levitt, Marketing Myopia, „Harvard Business Review” 1960, nr 38, s. 45–56.

5 C.A. Davis, M.P. Brady, Expanding the Utility of Behavioral Momentum with Young Children: Where We’ve Been, Where We Need to Go, „Journal of Early Intervention” 1993, nr 17(3), s. 211–223.

6 J.N. Sheth, R. Sisodia, Does marketing need reform? In marketing renaissance: Opportunities and imperatives for improving marketing thought, practice, and infrastructure, „Journal of Marketing” 2005, nr 69(4), s. 1–25.

7 H. Evans, “Content is King” – Essay by Bill Gates 1996, https://medium.com/@HeathEvans/content-is-king-essay-by-bill-gates-1996-df74552f80d9 (dostęp: 01.06.2019).

8 S.H. Hall, 85 Fascinating Content Marketing Statistics To Make You A Marketing Genius, https://op tinmonster.com/content-marketing-statistics/ (dostęp: 07.01.2019).

9 What is Content Marketing?, https://contentmarketinginstitute.com/what-is-content-marketing/ (dostęp: 11.05.2019).

10 Tamże.

11 K. Gardiner, The Story Behind “The Furrow”, the World’s Oldest Content Marketing, https://contently.com/2013/10/03/the-story-behind-the-furrow-2/ (dostęp: 11.05.2019).

12 A. Kuenn, Is John Deere The Original Content Marketer?, https://marketingland.com/is-john-deere-the-original-content-marketer-2-49138 (dostęp: 08.05.2019).

13 K. Herhold, How Businesses Use Content Marketing, https://themanifest.com/digital-marketing/how-businesses-use-content-marketing (dostęp: 07.05.2019).

14 Zob. D. Chaffey, Digital Marketing, Pearson, London 2019.

15 Tamże.

16 Działania organiczne – niepłatne, niewymagające wsparcia finansowego (np. na reklamę) ze strony organizacji.

17 A. Tachalova, How to Build a Content Marketing Strategy That Works in 5 Steps, https://www.searchenginejournal.com/content-marketing-strategy/202142/ (dostęp: 10.06.2019).

18 Zob. S. Bax, W. Paul, Cambridge Marketing Handbook: Communications, Kogan Page, London 2013.

19 E.D. Rubb, How to Create a Successful Content Marketing Funnel, https://buzzsumo.com/blog/content-marketing-funnel/ (dostęp: 08.06.2019).

20 Persona – pogłębiony opis pojedynczego reprezentanta grupy docelowej. Stworzenie persony pozwala na precyzyjne zdefiniowanie odbiorcy i scharakteryzowanie jego potrzeb oraz priorytetów. Zob. B. Stawarz-Garcia, Content marketing i social media, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2018.

21 Zob. A. Ries, J. Trout, The 22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk!, HarperCollins, New York 1994.

22 M.W. Schaefer, The Content Code: Six Essential Strategies to Ignite Your Content, Your Marketing, and Your Business, Schaefer Marketing Solutions, Louisville 2015.

23 J. Pulizzi, One Thing Is Killing Content Marketing and Everyone Is Ignoring It, https://contentmarketinginstitute.com/2017/02/killing-content-marketing-ignoring/ (dostęp: 04.06.2019).

24 M. Gratt, How to Promote Your Content Across Owned, Earned, and Paid Media, https://www.convinceandconvert.com/content-marketing/how-to-promote-your-content-across-owned-earned-and-paid-media/ (dostęp: 02.05.2019).

25 J. Harris, Road Map to Success: Content Distribution Essentials That Win Eyeballs, https://contentmarketinginstitute.com/2018/04/content-distribution-essentials/ (dostęp: 10.05.2019).

26 Tamże.

27 Czas na Content, Interactive Research Center Sp. z o.o., Warszawa 2015.

28 Brick and mortar – tradycyjny biznes, który oferuje produkty klientom bezpośrednio w sklepie lub należącym do firmy biurze. Zob. Investopedia, https://www.investopedia.com/terms/b/brickandmortar.asp (dostęp: 07.04.2019).

29 M. McEwen, Modgirl, https://www.modgirl.consulting/content-marketing-trends/ (dostęp: 25.04.2019).

30 Zob. L. Custer, Mapping the Way. Improve the customer experience with customer journey maps, „Quality Progress” 2018, nr 51(5).

31 A. Folstad, K. Kvale, Customer journeys: a systematic literature review, „Journal of Service Theory and Practice” 2018, nr 28(2), s. 196–227.

32 Tamże.

33 C. Bell, R. Zemke, Service Wisdom: Creating and Maintaining the Customer Service Edge, Lakewoods, New Yersey 1989.

34 R. Nasoi, ConversionXL, https://conversionxl.com/blog/customer-journey-mapping-examples/ (dostęp: 12.05.2019).

35 Zob. D. Qaqish, Customer Journey Mapping in 3 Steps, „Marketing News” 2018, July.

36 Zob. przypis nr 14 niniejszego rozdziału.

37 Mapping the Customer Journey, SilverTech Inc., Boston 2017.

38 D. Qaqish, Customer Journey…

39 L. Custer, Mapping the Way…

40 The Ultimate Guide to Customer Journey Mapping, Clarabridge Inc., Reston 2017.

41 B.D. Temkin, Mapping the Customer Journey, Forrester Research Inc., Cambridge–Massachusetts 2010.

42 Introduction to Customer Journey Mapping, PeopleMetrics Inc., Philadelphia 2017.

43 M. Zasuń, 5 mitów na temat Customer Journey, https://marketingibiznes.pl/marketing/5-mitow-na-temat-customer-journey/ (dostęp: 20.05.2019).

44 Wskaźnik utraty klientów (ang. churn rate) – wskazuje, jaki procent klientów organizacji zrezygnował z jej usług. Osiąga on wartości od kilku do kilkudziesięciu procent, a jego wysokość jest uzależniona głównie od aktywności konkurentów, wahań koniunktury gospodarczej oraz pojawiania się substytutów. Zob. R. Kozielski (red.), Wskaźniki marketingowe, Wolters Kluwer, Warszawa 2016.

45 S. Ellis, Startup Marketing, http://www.startup-marketing.com/where-are-all-the-growth-hackers/ (dostęp: 25.03.2019).

46 R. Holiday, Growth Hacker Marketing, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2014.

47 Tamże.

48 J.C. Levinson, Marketing partyzancki, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.

49 Ph. Kotler, G. Armstrong, Marketing: Wprowadzenie, Wydawnictwo Nieoczywiste, Warszawa 2016.

50 A. Powell, 5 Effective Brand Building Strategies to Attract Customers, https://www.coxblue.com/5-effective-brand-building-strategies-to-attract-customers-2/ (dostęp: 24.06.2019).

51 R. Holiday, Growth Hacker…

52 E. Ries, Metoda Lean Startup, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2012.

53 O. Zaleski, Inside Airbnb’s Battle to Stay Private, https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-02-06/inside-airbnb-s-battle-to-stay-private (dostęp: 24.04.2019).

54 R. Holiday, Growth Hacker…

55 M. Korba, Growth Hacking w praktyce. Niestandardowe, nieszablonowe i niekoniecznie drogie pomysły na reklamę i promocję online, „Magazyn Online Marketing” 2018, nr 39, s. 33–36.

56 R. Holiday, Growth Hacker…

57 N. Patel, B. Taylor, The Definitive Guide to Growth Hacking, https://www.quicksprout.com/the-definitive-guide-to-growth-hacking/ (dostęp: 20.04.2019).

58 S. Scott, “Growth hacking” is a long con that will only lose you millions, https://www.thedrum.com/opinion/2018/04/30/growth-hacking-long-con-will-only-lose-you-millions (dostęp: 11.05.2019).